【记者 赵辉】
今天,面对迅猛的科技大潮,拥抱数字化已经成为行业的共识,但是不少险企却发现,数字化转型问题重重:找不到切入点;受到原有业务的羁绊,难见效益;形式大于内容;转型难以成为业务的驱动力等等;其中的本质是什么?怎么破解这些问题?《中国保险报》专访了数字化转型专家,埃森哲信息技术服务董事总经理陈笑冰,就险企的数字化转型进行了深入交流。
《中国保险报》:为什么险企们纷纷要做数字化转型?
陈笑冰:虽然我们看到保险业在整个数字化浪潮里面走得稍微慢一点。但是它们处于比较容易颠覆的地位。保险业价值链的核心部分主要有三大块:客服、精算和销售。我们今天看到,客服、销售都可以为很多智能化的工具所优化,乃至取代;而精算则可能为大数据所颠覆。所以保险业是一个非常容易被数字化改变的行业,也非常容易受到科技革命的冲击。事实上各个险企已经感受到了这种压力。
《中国保险报》:为什么险企们喜欢做短期见效的数字化转型?
陈笑冰:我们看到,国内险企吸取数字化运营经验的速度也越来越快。大家都希望能够快速看到数字化转型给自己带来的商业价值。于是,对于哪些投入小,见效快,能够直达客户的数字化转型手段,他们往往非常感兴趣。否则他们会觉得效果太慢,不够接近客户,太大的投资限制了想做的动作。
这背后是有着深层次原因的。首先是整个科技迭代的速度。今天中国的数字化科技发展呈现加速度的态势,所有的企业都想让自己赶上这班快车。
其次来自于竞争的压力。以前的竞争更体现为同质化,大家比价格,比渠道能力,比费用等等。而现在则是比快:我怎么样快速响应客户?怎么样快速地获得客户?怎么样快速地黏住客户?怎么样快速地把客户激活?比如一些保险公司想给客户更多健康管理服务。这就倒逼企业快速获取,分析和运营客户的数据。
《中国保险报》:险企数字化转型过程中会遇到的问题是什么?
陈笑冰:对于险企而言,它们在数字化转型中有后发优势。但是由于保险行业历史比较悠久,所以往往存在根深蒂固的惯例和思维模式,这是数字化转型的阻力。
我们观察险企在数字化转型过程中,会遇到三个方面的问题:决策盲区、执行盲区和组织盲区。
什么是决策盲区。比如说我们要做转型了,很多领导者实际上还是关注盈利。员工仅仅是将一堆科技放到一起,至于效果,一问三不知。他们不知道哪个技术能够真正连接客户,带来商业价值。这是因为领导者在决策时没有深入思考,这对于数字化转型伤害最大。第二个是执行盲区。我们看到一些企业有了很好的规划,但是没有对自身进行客观评价,就盲目引进科技工具。比如一家企业知道百度做大数据很厉害,就去百度学习,百度的用户能够贴上两千个标签。他们回来后就成立一个部门,将客户贴上一千个标签。但是他们没有评估这些标签和客户服务、承保、理赔之间的关系,没有评估在实际运营中能否用到这些标签。第三个是组织盲区。如果数字化转型是一场战争,我们需要足够的组织能力,人员能力来作战。我们观察一些公司的管理理念已经很先进了,但是员工的能力跟不上,所以不得不放缓数字化转型的脚步。
《中国保险报》:那么如何克服这些盲区呢?
陈笑冰:从埃森哲角度上,在做数字化转型之前,要关注三点:第一点就是把数字化放到一个高度,变成一把手工程。数字化转型不是一个技术工程,而是一个结合了颠覆与创新、结合了管理与技术演进的工程。它关系到企业的自我修正、自我优化和协同转型。它涉及到了企业的文化、发展、组织和制度。只有到了这个层次,数字化转型才能成为企业的根本大法,推动它的运转。埃森哲数字化转型的框架就包括了三大块的含义:第一块是线上化;第二块是运营效率提升;第三块是通过合作伙伴和生态圈,来走出现有框架,实现颠覆性创新。它是企业从理念、治理、文化、体系等方面的一个全方位的转型。
第二个观点是,企业在做数字化转型的时候,磨刀不误砍柴工,要做一个基于全方位的评估,设计一个整体的发展战略和转型路径。我们要避免两项事情:第一个就是为做而做,因为别人都做了,我要做。第二个是为新而新,因为我要用新技术,我要颠覆,所以我今天要做数字化转型。
尤其是我们保险行业是历史悠久的行业,它有着非常强大的业务基础,数字化转型实际上要做的是通过逐步的优化,逐步的调整,再加上部分的突破,整合到一起做。而不是将原有的停下来,像互联网公司那样再新做一个。因为互联网公司遵循丛林法则,做砸了可以重新来做,快速迭代,它包袱很小。但是传统行业绩效压力、转型压力比较大。所以我们要有基于自身的全方位评估和发展战略、路径的设定。
这取决于管理团队的视野和思维。没有一个数字化转型报告可以放之四海而皆准。有的企业数字化转型或许只是对某一流程的优化,而有的企业需要把整个业务颠覆掉。而且这要和绩效压力等结合在一起看,来决定做到一个什么样的度。
很多企业在做数字化转型的时候,有时候反而使得流程更复杂了。但是要记住,我们看的是整体的价值,而不是某一个节点工作的繁琐与否,后者,我可以有技术手段去逐步地提升,但是整个业务的最后结果提升是我们数字化转型的根本目的。
第三个观点是:数字化转型不能眉毛和胡子一把抓,而是要关注长期应用。一些公司老总说我有绩效的压力,没有更多的精力放在创新上。但是我们可以集中精力去关注一个场景,用它作为一个样板来说服别人,然后再逐步展开。比如面对车险理赔过程中,效率低,用户体验差的痛点,一些保险公司利用人工智能来实现拍照定损,快速理赔,或者采用无人机查勘与减损。这些场景既是一个突破口,也是一个倒逼的触发点,它会倒逼其他场景。
《中国保险报》:如何处理数字化转型中,新业务和老业务的协同问题?
陈笑冰:很多企业在做数字化转型的时候,就一味性做新事,我一定要创新,但是它把老的业务就全都放到一边。我觉得是有问题的。事实上,老业务由于体量巨大,数字化转型的效果也往往最为显著,它的效率提升一个百分点所带来的效益可能等于新业务增长几十个百分点的效益。比如我接触的一个险企,他们的车险现在不赚钱。公司领导想先把车险业务放一边,而优先关注一些高速发展的险种。我完全赞同他们关注新兴的险种,在这方面,我们最有机会做新东西。但是回过头来看,传统业务的体量最大,给我们贡献了大量现金流。我们用数字化手段稍微提升一点,就能够给我们带来巨大价值。
所以数字化转型要关注新老业务的协同,既要关注新业务,也要关注老业务。因为原有的商业模式要有一个逐步演讲的路径。正所谓“罗马不是一天建成的。”所以数字化转型过程中,我们除了考虑商业目的,也要看自身吸纳转型和自身成长的速度。一步步来,让员工逐渐在新的数字化环境中活下去,才不会产生抵触情绪,才能把事做顺了。
那么为什么,险业在数字化转型过程中,往往会忽视老业务呢?我觉得在本质上,企业的一把手没有将数字化转型的演进路径想明白。比如说我去阿里巴巴参观后,就想孵化一个阿里巴巴这样的创新文化,试错文化。但是对于现金牛老业务,能够不能容错,如何容错,没有一个清晰的想法。这就会产生一个割裂的状态。这时候往往会出现两种情况:第一种情况是先做着玩,做着看,所谓战略布局,一旦有这种心态,就不会投入太多精力了。另外一种心态是给予太多厚望,结果这个苗受到了太大压力,反而长不成一个庄稼;而老的业务也往往会在市场竞争中对新业务带来拖累。所以转型一定是增量创新激活存量,存量创新推动增量。
《中国保险报》:保险公司如何打造自己的生态圈?
陈笑冰:保险公司在生态圈的打造上,同其他金融企业相比,还是相对落后的。我们最近有个调研报告也发现,大概有84%的保险公司高管都认同生态建设对他们的业务非常重要。有54%的保险行业高管都表示说他们自己在积极地扩展生态。但是只有不到5%的保险公司具备建立生态体系的能力。这个在我们调查的行业里面是排在倒数第三的。
所以保险公司要大力发展生态圈。首先要关注生态圈的定位。自己要有一个清晰的目标:希望保险客户在里面干啥?为了解决什么问题?
除此外,做生态圈,你要审视自身是否具有做生态圈所需要的能力,在未来的生态圈中,你是什么样的定位。切忌这样的情况:我要建立一个生态圈,用了很大的资源和财力。但是最后发现里面的主导者是别人,我在赔本赚吆喝。你要考虑,我们有什么样的能力,控制到哪个度。比如我接触的一个保险公司建立一个区块链的生态圈。想解决农产品从种植到收获,到加工,到客户中间的信任问题,实现客户最终的放心购买和食用。他觉得中间有很多保险可以参与的场景。我问他,你凭什么认为你的保险服务就可以主导这个生态圈?你在这些领域的影响力在哪里?你如何让别人认同你的区块链标准?后来他想了下,放弃了。
除此之外,还要选择合适的合作伙伴,这要根据生态圈的特色而定。
而在具体做生态圈的时候,我们总结了三条路径。第一条路径是完善现有的生态价值链。比如与一些科技伙伴合作,提升某个保险环节的效率。大家都知道蚂蚁金服的定损宝在图像识别方面,具有强大深度学习能力,可以很快识别损坏的现场,给到你快速的结果。很多保险公司就和蚂蚁金服合作,引入这个技术,让定损流程变得更加高效。
第二个路径就是实现所谓的端到端的价值链颠覆。例如,目前一些保险公司通过自建、投资与联盟的方式,建立自己的生态系统,打通整个价值链,进入,提升,乃至全面颠覆用户体验。比如平安投资汽车之家,通过汽车之家,来连接用户的选车,买车、用车等服务,实现保险公司与车商、渠道、平台的紧密连接,最终重塑用户体验。
第三种路径是,通过打造生态圈,我们不仅仅是买保险产品,还提供更高附加值的服务。例如,埃森哲在帮助有些保险公司通过跟客户之间产生互动,监测他们的心脏,然后通过大数据分析平台分析,会判断你的整个心脏是否有重疾的现象。然后帮着用户做一些健康管理。在这个过程中,发现一些健身房晚上和周末比较忙,但是上午和下午人比较少。为此埃森哲帮着保险公司和它们合作,为老年客户设计一些价格低廉的锻炼模式。这样就既能提升客户的身体健康,又能减少保险公司的赔付支出。
初审编辑：李 平
责任编辑：王晓滨
