渤海保险总经理王建东

    2008年2月29日通过验收，3月3日取得经营许可证，3月4日拿到营业执照，3月12日湖北分公司正式开业，紧接着3月17日云南分公司获得工商营业执照——紧凑跳跃的数字在为我们描述一家财产险公司新建二级机构的落户步伐。而这样大刀阔斧、马不停蹄的布局速度在渤海保险的全国机构拓展版图上，几乎每天都在上演。目前，渤海保险在东部沿海地区已建成天津、北京、河北、天津滨海、山东、青岛、深圳、浙江、江苏、宁波等10家分公司；在西部地区开设了陕西、四川、重庆、云南四家分公司；而河北、河南、山西等7家机构也已坐阵中部腹地。截至3月21日，渤海保险已形成分公司21家，三、四级机构155家，在筹各级机构83家的战略格局。渤海保险“以环渤海地区为中心、东部沿海发达城市为重点、中西部和东北地区为两翼”的全国布局已初见规模。而这样“神速”的排兵布阵，渤海保险只用了短短不到两年半的时间。
    对此，渤海保险总经理王建东显得胸有成竹：“2008年，在机构建设方面，我们将以‘效益性发展、集中化管理、规范化运营的原则，不断提高覆盖率、渗透率。年内要基本完成全国中心城市经营布局，确保年底二级机构不少于31家，三级机构达到150家。”
    这家刚刚成长起来的财产险公司何以采取这样的机构拓展战略，在造就令业界称奇的“渤海速度”背后，蕴含着怎样的能量、又背负着何等的使命呢？

    渤海速度——机遇与责任所在

    2006年4月，国务院将天津滨海新区定位为全国综合配套改革试验区，2006年7月，国务院批复《天津市城市总体规划(2005年—2020年)》，明确了将天津市逐步建设成为国际港口城市、北方经济中心和生态城市的城市定位。面对难得的历史性机遇，渤海保险作为以天津的第一家财产保险总公司，先后向中国保监会提交了天津分公司、天津滨海分公司的筹建申请，并得到了保监会同意筹建的大力支持。创造性地实现了“同城一总双分”的机构建设模式，开创了业内先河，为滨海新区保险创新和保险服务搭建起了更高的技术支持平台。此后不到一年时间，渤海保险配合国务院确立天津作为北方经济中心的定位，制定了“调整优化区域结构，实现跨越式发展”的方针，建成天津、滨海、北京、河北、山东、青岛分公司，基本完成了环渤海区域的机构布局，全国布局也很快铺开。
    王建东对此阐述道：“对于保险企业来说，销售渠道建设是很重要的，我们的业务量就体现在市场的销售网络上，没有渠道就没有办法将业务做得更大。十六大以来的五年是中国保险业发展最快的五年，整体实力显著增强、服务领域不断拓宽、覆盖面不断扩大。特别是《国务院关于保险业改革发展的若干意见》发布以来，保险业已全面纳入建设和谐社会，促进和保障国民经济发展的大格局中，发展机遇前所未有，发展空间十分广阔。可以预见，我国产险市场仍将处于高速发展阶段。市场规模不断扩大、机构数量进一步增加，市场竞争日趋激烈是产险行业未来发展的大趋势。为积极适应这一形势，渤海保险确定了继续巩固和加强东部沿海地区经营效益，重点抓好中部地区业务增长，大力推动西部地区市场扩张的区域发展策略，力求在保险业整体快速发展的大环境下，快发展，快布局，不断优化机构发展结构，促进区域协调发展。”
    “在机遇与挑战面前，渤海保险肩负着打造本土化金融企业，有效吸引外地及外资金融企业进入天津，实现建立与北方经济中心相适应的金融服务体系的历史使命。同时，我们还肩负着使让我们的股东——泰达控股走向全国乃至世界的责任。加快发展不仅是渤海保险自身的需要，更是泰达控股实现走出去发展战略的需要，渤海保险只有站在这样一个历史的、全局的高度才能更清晰地认识到责任的重要性。”
    王建东意味深长的话语道出了渤海在机构拓展战略方面的高瞻远瞩与任重道远。

    渤海速度——贵在高起点、严规范

    渤海财险在全国布局速度如此之快，在吸引业界眼球关注和惊叹的同时，也一直会存在这样的质疑：过快发展带来的外部环境风险、经营性风险或人为性风险。众所周知，对于企业经营，这个问题一旦处理不当，很容易陷入“拔苗助长、过犹不及”的窘境，给品牌形象带来严重影响。
　对此，作为一个有着十几年金融类企业高管经验的资深人士，王建东深谙此理，同时也自有化解之道：“渤海保险对于风险的规避有自己的一套体系。我们的股东深入借鉴了其他企业的一些风险管理办法，通过构建完善的法人治理结构，着力强化集中管控，优化业务品质，防范经营风险，为发展夯实根基。”
    据悉，渤海保险牢牢把握核心风险集中管控原则，围绕“内控严密，管理规范”的工作目标，在干部管理、机构管理、财务管理、业务管理、资金管理等方面，逐步形成了较为完善的经营管理体系。
    在内部管理的机制和规章方面，渤海保险专门设立合规部和审计部负责主要业务合规经营情况的监督和管控，对运营中存在的问题，出具审计报告，提出整改意见，并督促改进。在2008年度渤海保险年度工作会议上，渤海保险提出了进一步加强对三、四级机构的运营监测与管理的规定，要求细化相关制度，完善管理手段与措施，建立机构运营监测制度，实时监控、预警、跟踪、指导、评价和考核各级分支机构的运营情况，通过加强差异化管理的过程监控，强化效果评价。如今，渤海保险已经按照建立全国连锁店的模式建立了标准化的筹备实施管理手册，使成功经验不断复制。既保证了速度，也最大限度规避了风险。
    在人员任用方面，渤海财险把好道德关，围绕“后线管理正规化，前线销售多样化”的管理目标，强化业务管理、财务管理、行政管理等方面的管理手段，着力打造忠于职守、纪律严明的管理队伍，勤奋执着、敢打硬仗的销售队伍。公司通过提出“上级为下级服务、机关为基层服务、后线为前线服务、内勤为外勤服务、全员为客户服务”的“五项服务”理念，定期开展严格的合规检查和内部审计，确保能够及时发现各级管理层在业务快速发展中出现的违规违纪苗头，视情节给予蓝、黄、红牌警示。通过深化、落实“五项服务”，以服务促发展，以服务强管理，以服务提效率，以服务树形象，全力打造具有渤海特色的服务文化，以品牌带动诚信建设。

    乘风破浪，海纳百川，渤海保险以其魄力十足的“渤海速度”稳健扎实地行进在其航道上。在处理加快发展与风险控制、业务规模与经营效益的关系上，渤海保险的探索与尝试正为业界带来不一样的脉动。