商业集团季总卓越论坛精彩发言

商业集团季总卓越论坛精彩发言

女士们、先生们:

    上午好!参加此次“山东卓越企业发展论坛”，与众多卓越企业的代表相聚一堂，是我们非常难得的一个学习机会，也确实受益匪浅。根据论坛“创新、责任、和谐” 的主题，结合山东商业集团的发展历程，我作个发言，请大家指教。

　“创新”，这是一个企业生存和发展的灵魂。在竞争日趋激烈的市场环境下，如果不通过持续的创新获取自身核心竞争力，企业就失去了永续发展的资本。管理大师彼得·德鲁克甚至指出，21世纪企业唯一重要的事情就是创新。而“责任”是企业的生存之本、立命之基。社会是企业的发展空间和利润来源，企业必须履行应承担的社会责任；而随着环保、能源以及其他民生问题日益成为社会的关注焦点，承担社会责任已不仅是道德和良知上的呼吁，也正逐步发展成刚性的制度约束。“和谐”则是我国整个社会奋斗的目标，企业作为社会基本的生产经营单位，应该努力构建和谐企业；而社会的和谐发展，又可为企业提供又好又快发展的氛围。从这个意义上讲，创新是企业自身生存发展的内在需要，责任是企业作为社会组成部分应承担的义务，和谐是包括所有企业在内全社会的共同目标。这三者共同构成了卓越企业必须面对的最重要的三个因素。 
　　三个因素中，我认为创新是核心和基础。企业通过持续创新，为社会提供更优质的产品和服务，本身就是一种承担经济和社会责任的表现；同时，企业通过创新提升经济效益，创造更多的物质财富，也为承担社会责任、构建和谐社会提供了不可或缺的物质保障。因此，对企业而言，创新才能形成自己的特色和优势，才能更好的被社会认可，才能在日趋激烈的市场竞争中生存发展。
　　当前，国家和各级政府越来越重视创新，但毋庸讳言，我国在创新方面的竞争力与发达国家相比还有一定差距。作为科学界最高奖项的诺贝尔奖，物理、化学、生理学或医学三大科技类469名得主中，美国204人，英国69人，德国63人，法国27人，而中国为零。而且，国内专利仍未打破集中于实用新型和外观设计的格局，能体现自主创新水平的发明专利申请比例仍然较低，整体创新能力还不够强。要使我国真正进入创新型国家的行列，我想下一步应当从三个方面努力，就是“突出主体、整合资源、优化环境”。突出主体，就是要进一步强化企业在自主创新中的主体地位，使企业成为创新的决策和投资主体、产品研发和科技成果转化主体、承担风险和获得利益主体。在这方面，日本索尼公司就是一个很好的例子。索尼公司的创始人盛田昭夫的誓言是“开发任何公司无法仿造的独家产品”。为了研究一个产品，索尼公司可以用十年的时间，而一旦投放市场，将获得巨大的利润。据索尼方面的信息，2006年－2008年三年间，索尼仅用于开发高速网络服务、芯片和其他科技的投入就达1万亿日元。整合资源，就是要大力提高自主创新的组织程度，建立功能完备、运作高效的科技信息交流、成果转化和要素共享平台，促进高校、科研院所与企业的交流对接、互动双赢。目前我省科研与试验发展业、专业技术服务业、科技交流与推广服务业实现的增加值占全省服务业增加值的比重不足2％。这既是差距，也是巨大空间。优化环境，就是要进一步完善推动自主创新的政策体系和工作措施，提供优质、完备、高效的公共服务。目前许多省对企业科研投入给予150％以上的纳税扣除和一定比例的科研奖励。我省最近也将出台一些政策。同时，要广泛宣传自主创新的先进典型和经验，形成人人参与创新、关心创新、保护创新、支持创新的社会文化氛围。
　　作为一家省属企业，山东商业集团在成长历程中，始终坚持以创新求发展，努力通过打造自己核心竞争优势抢占市场先机。自1992年由省商业厅整建制转体以来，经过十五年奋斗，逐步成长为以现代零售为主业，制药和房地产为重点产业，并涉足教育、酒店、传媒、啤酒制造、投资等多个领域的大型企业集团，创建和拥有了“鲁商”、“银座”、“福瑞达”、“趵突泉啤酒”等多个知名品牌，从业员工超过6万人。特别是在零售、眼科制药等方面，走在了全省乃至全国同行业的前列。今年预计可实现销售收入130亿元，实现利税12亿元。
　　作为由行政机关转体组建的企业，能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，创新能力发挥了至关重要的作用。有以下几点感受：
　　一、创新必须建立在对事物发展客观规律的深刻理解上
　　创新必须标新立异，但关键要通过实践的检验。为什么有很多名噪一时的“点子大王”陨落了？我想一个很重要的原因是他们所谓的“创新”是局限在一个操作的浅层面上。所以，创新难，难就难在洞悉事物发展规律上。
　　拿商业集团零售产业的发展举个例。1999年我们就开始连锁化扩张，在全国也是比较早的，算是一种经营创新吧。2002年又开始在全省建设覆盖地县两级的“立体化开发”网络，应该说当时质疑比较多，困难也不少。我想，一个很重要的原因是他们所谓的“创新”是局限在一个操作的浅层面上。可是我们认为，零售行业的连锁化是行业发展的必然趋势，而优质的网点资源又是经营成功的关键所在。因此，从2002年到2007年，我们6年开办了32家万平方米以上的大型连锁店，仅今年一年就开办了10家，网络覆盖到了山东14个地级市和河北省，今年的销售额近百亿。如果仅在经营上做种种创新，可能某个单店经营水平有所提高，但是由于这些创新是在技术层面而非战略层面的，所以就很难在竞争中取得主导地位。又比如2005年，我们根据当时的竞争形势，做出了“当今企业已经进入了一个拼规模、拼管理、拼核心竞争力的‘大兵团作战’时代”的论断，提出要在6年之内，每3年使集团的销售额和利税额翻一番，并据此为各产业制定了相应的战略任务，结果仅用两年，就提前实现了第一个“三年翻一番”，使集团迈入了年销售过百亿的大集团行列。今年我们又在修订自己的战略目标，力争2020年销售过1000亿。所以我们在创新中始终注意研究、总结,把握业态发展的内部规律，实践中“领先半步”。
　　二、创新是一种前瞻思维和洞察力
　　如果说尊重事物发展规律解决了创新的方向问题，那么我想，是否具有前瞻思维和洞察力则是创新能否取得成功的关键。比如1996年我们开第一家零售店银座商城时，济南所有的商店都是封闭式售货、商品中低档为主，而且已经因为“千店一面”陷入了价格战。所以我们开业前到国外、国内一线城市进行了大量考察，认为“休闲经济”已经成为消费的主流，购物已经成为休闲和娱乐的一种方式。因此，我们就从购物环境、商品定位、服务质量、配套功能方面下工夫，开办了山东第一家现代百货店，不仅自身取得了很好的经营业绩，也为山东商业的全面升级起到了引领作用。我们1999年开办银座购物广场，这是一个位于地下的、4万平方米的商业设施，与我们的主力百货店银座商城只有300米的距离。既要聚集人气，又要避免自相竞争，难度非常大。当时与几家国际知名零售巨头谈合作，都因对方没有信心而作罢。最后经过我们考察、研究，自创了一种 “银广模式”的业态，创造性地把时尚百货和大型超市组合在一起，用超市聚拢人气，用百货店提升形象和效益，结果一炮打响，目前单店年销售额在10亿以上，居于国内前列。现在这种模式成为银座扩张中的独门武器。大家当下都在讲“蓝海战略”，我想，如果没有一定的前瞻性思维和洞察力，在竞争中就不会走出具有自己特色的差异化之路，可能也会和别的企业一样，仍然在残酷的“红海”中陷入低水平的竞争。
　　三、创新成果的最终检验者是市场
　　现在全国上下都很重视创新。我们很多大专院校、科研院所每年申报课题、参与评奖，有不少很好的创新成果，但出成效的少。究其根本，是因为我们很多研究机构与市场是隔离的，他们的创新考虑的多是学术性，从课题设计到后期推广，考虑市场因素很少，难以得到应用不足为怪，这实际上是社会资源的一种极大浪费。
　　商业集团所属的山东省药学科学院下属四家省级医药类科研院所，另外集团还有三所高职院校，具备一定的科研能力。拿由原商业厅科研所转体而来的省生物药物研究院举个例，他们的科研成果曾两次获国家科技进步二等奖，以及多项国内省内大奖，其科研带头人分别获得了济南和山东省的最高科技大奖。不要说是一个企业下属的科研机构，就是和专业科研院所相比也不算逊色。很重要的一点，就是他们在科研中始终重视成果的市场化，反过来又利用市场化获取的利润来支持研发。比如，我们上世纪80年代末90年代初，在玻璃酸钠制取和生产方面取得世界领先的成果后，立即寻求产业化之路。由于这种产品最大的特性是与人体结构相近，在医药、化妆品、功能性食品方面有着广泛的应用。所以我们就与泰国正大集团，现在是和美国博士伦公司合资生产滴眼液和骨关节注射液等药品。现在，主导产品“润舒”、“润洁”滴眼液占国内眼科药市场20%以上的份额，已成为全国最大的眼科用药生产基地，年销售额近10亿元，利税超过3亿元；骨科产品“施沛特”占国内骨关节注射药市场80%以上的份额，处于绝对领先地位。其实，在合资企业中，我们还不是大股东，但由于我们在技术上有专利，公司的董事长、总裁都由我们委派。这对传统的以政策、以土地为主的引资模式也算是一种创新吧。现在，我们又把这种技术用在其他领域，生产“颐莲”化妆品、保健食品，还为集团的趵突泉啤酒开发了具有不发胖功效的“优围”啤酒等。2006年，生物药物研究院另一项科研成果“盐酸布替萘芬的研究”获国家科技进步二等奖后，又马上用这个成果开发了治疗脚气的特效药“嘉瑞”，市场推广效果很好。包括我们几所高职院校，在全省一直占据前列的位置，成功的主要因素也是贴近市场设置专业、按技能化要求培养学生。我想，我们既然是搞市场经济，那么科研也好、教育也好，市场的衡量标准应该是关键的衡量指标，这应该成为增强我们创新能力的主要途径。
　　四、创新需要一种勇气
　　创新难，尤其是体制和机制的创新更难。因为革故才能鼎新，而革故，意味着向自己挥手术刀。观念的碰撞、利益的纠葛、传统势力的影响，常使创新者身陷局中、不能自拔。所以，创新是很需要一种勇气的。特别是决策群体，只有具备坚韧不拔的意志、百折不挠的气概、一往无前的精神，才能真正把创新推行下去。
　　商业集团2002年就给自己动了次大手术。当时集团的批发类和装饰装修类企业创造了集团近一半的销售额，但亏损和潜亏吃掉了盈利企业一大半的利润。集团决定，对传统批发企业和装饰装修类企业全面改制；确实改不了的，坚决停下来。这对集团来说，可以称“壮士断腕”了。特别是我们从商业厅转体而来，批发业务和人员均是商业厅的“老班底”，改制和停业的难度很大。所以当时我们下了很大决心，顶着很大压力，想了很多办法，用两年的时间，坚决改制和关停了二级企业19家，三级企业近200家，分流员工1500多人。从而为集团连续五年超过30％的增长打下了坚实基础。实际上，只要出自公心，只要是对大局有利，就得大胆地试、大胆地闯。而且，只要真正给群众讲清楚，逐步能够得到支持的。 
　　五、管理和文化的“软创新”更重要
　　我认为创新，一种叫“硬创新”，标志是有实实在在的成果，有看得见、摸得着的实体；一种叫“软创新”，只是体现在意识形态方面，像体制机制创新、管理创新、文化创新等等，都是这个范畴。我的观点，“硬创新”是管企业快速发展的，“软创新”是管企业持续、健康、稳定发展的，“软创新”比“硬创新”更重要。
　　商业集团这几年在抓好“硬创新”的同时，在“软创新”方面下了不少工夫。像在创新产业协同机制方面，由于我们是一个多元化发展的企业，如何把内部潜力发挥好是一个重要课题。首先我们确立了“多元化投资、专业化经营”的思路，对产业版块进行“合并同类项”，集团的投资虽然是多元的，但业务经营是专业的。其次，我们确立了“一业为主，协同发展”的思路。像零售是我们的主业，在网络、资金、品牌方面有很好的优势，我们就利用这种优势，发展房地产业，而且着重发展与零售业能够良好互动的商业地产、城市广场等综合项目，或利用零售充沛的现金流介入回报丰厚的短线项目。短短6年，就把集团房地产业发展成一个有15个项目公司、年开发量逾百万平方米的产业次集团；而房地产业的发展，又促进了零售业的网点拓展、shoppingmall的建设等工作。而且，随着房地产业实力的不断增强和shoppingmall的建设，我们的高星级酒店、文化娱乐等产业也很好的发展起来。这种产业集群效应已经为我们在大型项目承接上发挥了很大作用。类似地，我们的教育和传媒（报纸）产业，与集团其他产业产生了双向拉动效应。像教育产业的特色营造和各产业的培训相结合，传媒的宣传效应和其他产业的广告投放相结合，等等，效果都很好。最后，我们为使这种协同效应向更广范围、更深层次迈进，还为它们搭建了一个市场化平台，利用交叉投资等方式使其成为利益共同体，变“要我协同”为“我要协同”，增强了集团内部凝聚力，形成了规模效应，减少了交易成本。 
　　文化创新也是我们一直很注意培养的一个创新点。像企业正气的培育、员工队伍的建设、企业的社会责任等等，集团一直都很重视，产生了好的效果，有力促进了经营和管理。限于时间，我就不一一展开介绍了。
　　刚才结合我对创新的一些粗浅理解，结合商业集团的发展做了汇报。但是，和优秀企业、特别是与在座的企业相比，我们的很多做法还很不成熟，创新能力差的还很远。只不过对自己企业的情况熟悉一点，讲出来请大家指正。我们愿以此次论坛的举办为契机，积极响应论坛提出的成立山东省卓越企业发展联盟的倡议，向在座的卓越企业多多学习，共同建设“创新型、责任型、和谐型”企业，共同打造山东企业在全国的影响力，实现我省企业“从优秀到卓越”的新跨越，为山东经济的又好又快发展做出更大贡献。谢谢大家！