寿险公司弱体机构改造研究

寿险公司弱体机构改造研究

张子平

　　【摘要】本文从弱体机构的定义、产生原因、裁定标准、分类，以及改造途径等方面，对弱体机构及其改造进行了较为全面的论述。其中，没有列举实例，是因为弱体机构在寿险行业具有普遍性，基本特点和表现较为一致，本文大致进行了归纳，可以代表。本文由于篇幅和笔者能力限制，难免观点和论述有所偏颇，因此相关内容谨供参考。

　　一、弱体机构的定义

　　所谓寿险公司弱体机构，是指在总公司关于机构经营持续性考核中，没有“达标”的分支机构。主体范围包括：分公司及中心支公司本部、支公司、营销服务部。业务范围涵盖个险、银保，团险三个渠道。考核指标一般为业绩指标、人力指标、继续率、活动率，以及各项费用指标。长期来看，一般以实现机构打平并盈利为主要依据。目前，很多公司实行的是“星级达标”体系。在公司发展前期，打平和盈利并非主要标准，而是以业绩为中心兼顾其他指标进行考核。

　　二、弱体机构产生的原因

　　由于寿险公司的分支机构是一个独立的经营主体，影响其经营的因素有很多，并且是错综复杂的，总体而言可通过三个时期来体现，即筹备期、创业期、发展期。每个时期都涵盖了内因和外因、主观和客观等不同纬度因素带来的干预。因此，弱体机构的产生决不是偶然的，我们只有通过详实剖析才能找到对治之道。

　　（一）筹备期（6个月）

　　分支机构在筹备期间奠定的基础尤为重要，由于筹备工作不到位而最终导致机构开业失败，使机构开业即沦为弱体的现象并不鲜见。同时，筹建基础的扎实与否，也关系到机构的长远发展。

　　1.人的因素

　　机构筹建，人的因素应放在最重要的位置。“工欲善其事，必先利其器”，“人”即是机构筹建中的“器”，这里是指机构筹建负责人，该机构未来的领导者、经营者。可以说，人选对了，机构筹建工作就成功了一半。在“人”的选择上，有以下几点重要的制约因素：

　　一是，被选人的品德和在业内的口碑。“厚德载物”，一个人具有优秀的品格，必堪大任，对公司来说即是贤能之才。有较高品德的人必然成就较为完美的人格魅力，其追随者和拥护者众，能够凝聚和团结更多有才能的人一道成就事业。同时，一个品格高尚的人在行业内必然具有具佳的口碑，会得到业内同行更多的帮助和支持。

　　二是，被选人的行业经验和资源优势。即被选人在行业内的履历情况，以及在行业内的影响力。被选人除了具有优秀的领导才能，还必须具有满足一定年限的人身保险从业经历，从事的岗位应涵盖基层、中层、高层各个环节，深谙寿险营销推广技巧、熟悉行业法规，以及懂得分支机构运作等相关经验。同时，也要了解此人在当地的人脉关系和社会资源，以确认在机构筹建和经营过程中能够自主处理和解决意想不到的问题，在组建团队、市场拓展等方面具有更多的比较优势。

　　三是，被选人的战略意识和经营思路。从被选人对公司发展的构想中，可以洞察其对一家独立经营主体的理解。“战略意识”决定了机构的未来走向和在当地市场中的地位，也决定了这家机构经营策略的导向性，由此可判断被选人的经营个性，对当地市场的认知程度，经营节奏的把握，是务实还是务虚，从而明确是否适合任用为机构负责人。

　　四是，被选人的适应力、应变力和执行力。这三种能力体现了作为一级单位的领导人所应具备能的基本素质。适应力、应变力主要是针对竞争日趋激烈市场环境和日益复杂经经济环境，能够顺应趋势，及时出台正确的策略措施，引导团队通过正确的销售行为赢得竞争。执行力则是要求不折不扣的执行总、分公司的总体经营策略和各项具体措施，与总、分公司形成有机统一的整体，共同发展。

　　五是，被选人的合规意识与组建团队的能力。合规经营是公司发展的基本原则，绝不允许意识淡漠。组建团队的能力是考验负责人的一项重要指标。筹备期营销团队组织架构的合理性、人员配备标准、队伍规模、层级结构等，都能看出团队的可持续发展程度，比如新人的比例、部经理的从业经验、团队的再生能力等。在筹备期如能建立稳固的团队基础，对将来发展不无裨益。

　　2.内部因素

　　分为自主因素和支持因素两个层面。所谓自主因素是指机构筹备组内部在筹建过程中对筹建结果的影响；支持因素是指总、分公司的服务、协调以及政策支持力度等。

　　自主因素：包括筹备组的构成、筹备进展、筹备效果、软硬件设施建设、制度建设、团队建设、业务培训、营销企划、验收、工商登记、开业启动、发展规划等等。各个环节环环相扣，不可偏废，密不可分。自主因素是筹备组内部基于筹建过程和节奏的把握，对机构筹建成功与否，乃至今后的持续发展起着至关重要的作用。自主因素往往取决于筹建团队基于创业的冲动和激情，筹建负责人应懂得调动和把握这种精神，带领大家克服困难和压力，并能够清醒地、适时地把握和推动工作节奏，即能有效地完成筹建任务。

　　支持因素：主要是指分公司层面在筹建过程中，所起到的指导、协调、服务等作用。包括：筹建、开业材料的申报及手续办理、人员招聘与培训、职场选址装修、业务技能训练、政策及法规培训、筹建指导、监管协调等。支持因素虽是“辅因”，但一方面体现了公司的文化精神，给予新开机构同仁以足够的信心和勇气；另一方面也能够为机构筹建顺畅通道、扫清障碍、少走弯路。

　　3.外部因素。

　　主要指经济环境、市场环境、行业环境三个层面。在机构开设初期，要对这三个层面的因素进行系统的调研和分析，评估机构开设的可行性和可能遇到的障碍，预先出台对策，确保筹建顺利进行。

　　经济环境：主要是指当地经济状况。可从GDP、人均可支配收入、消费者指数、物价指数以及各行业发展状况等入手分析当地经济发展潜力。经济环境决定了未来一段时间保费的总体水平，以及公司持续发展的潜力。

　　市场环境：是指当地保险市场的健康发展程度。应从当地的监管政策、竞争秩序、政府支持力度、行业发展水平、竞争主体数量、保费延伸程度等各个方面判断当地市场的健康程度。市场环境对机构发展有着直接的影响，决定了机构筹建的顺利与否，以及在今后经营过程中是否能够正常参与市场竞争。

　　行业环境：主要是指当地保险行业竞争主体情况、保险产品结构、近几年的保费增长状况、赔付率、重大案件比率、代理人增长率等，分析行业环境是否优质，是否体现正常的行业发展规律。行业环境决定了机构在当地发展过程中的成长，影响着机构发展的每一步，值得深入研究。

　　（二）创业期（2至3年）

　　创业期是一个机构重要的起步阶段，这个阶段被誉为团队与公司的“蜜月期”，员工对公司充满了神秘感，对成功充满期待。在这个时期，如果经营得当，可为今后发展奠定坚实基础。如果经营失误，则会产生严重后果，影响机构的可持续性发展。弱体机构的产生，往往取决于这个阶段。决定创业期成败的因素是综合性的，从大的方面可概括为以下几个重点：

　　1.策略导向性因素。即管理者对机构发展预期的策略性构想，这个构想要符合市场实际情况，要通过对总、分公司政策的理解，结合市场现状，明确公司发展的中、短期目标，以及实现目标所应倡导的理念和经营思想。策略导向必须是务实的、严谨的，这个导向正确了，公司所有的经营行为也就正确了，在公司发展的初期就会不断积蓄力量，使公司逐渐走向正常渠道。

　　2.团队导向性因素。主要指营销团队在架构搭建、组织成长、基本法考核三个大的方面所倡导的思想和观念。团队建设是个复杂的系统，既要避免恶意聘才资金的套现，又要保证组织的正常增长，这就给判断和选择引进人才方面增加了难度。但思路正确了，方法也就正确了。特别是架构搭建的理念决定了组织发展，基本法考核则对组织成长提供了有效的支撑。在团队建设上不能片面的追求人力增长、追求短期效益，必须关注以“人员活动率”为基础的增员理念。同时，如何坚持淘汰率与增长率的平衡，是稳固队伍基础的关键。一些机构往往在开业初期，营销队伍规模十分壮大，但随着时间的推移迅速脱落，人力锐减，沦为弱体。个中原因值得反思。实际上经营团队就是经营公司。

　　3.产品导向性因素。产品销售的导向是否准确，决定了业务人员的收入水平，也决定了公司的盈利空间。在公司创业初期，切忌片面追求业绩，而忽略了团队的实际收入。因此，在总公司产品体系当中，如何选择适合当地市场并对营销团队有利的产品进行包装推广，体现了管理者的经营水平。产品组合也是产品导向性的一个重要体现，在实际营销过程中，正确的产品组合策略可以为营销人员带来更加便利的促成条件，而针对产品组合营销的培训和演练，也显得愈发重要。

　　4.营销策略因素。实际上，人寿保险的营销过程，是一个通过不断创造经营节点推动产能提升的过程。营销节奏的把握是营销策略中技术含量最高的部分，如何不受其他干扰因素的影响，统筹策划整个营销过程，并能够敏锐的在各个节点推进中做到准确把握，是一个很大的考验。其关键部分主要有以下几点：一是，根据市场规律在一年中确定的几个大的节点，反映了在完成总体目标过程中的基本策略方向。二是，根据阶段性目标特点确定的具体推动节奏，反映了经营过程中具体的策略措施。三是，针对特定目标策划的独立经营活动，如阶段性人力目标、竞赛方案达成目标、特定产品推动目标、具有纪念意义的售卖活动目标等。反映了开展个性营销活动的能力。四是，推动团队建设与组织发展的具体措施，反映了公司在持续成长方面的协调能力。组织发展与业务增长是相辅相成的，是经销策略中不可或缺的部分。

　　5.培训与督导因素。营销中，培训是基础的基础。可以说，人寿保险的营销是“培训营销”。一个公司的培训能力决定了营销人员的总体素质，而营销人员的素质则决定了公司业务的质量、增量，市场口碑，以及可持续发展能力等。培训层面包括：产品解说、销售技巧、推动方案、组织发展、行业知识等，培训课程和节奏的设计也很重要。而督导能力则是落实策略、实现目标的关键因素。有好的策略和方案，执行不力也起不到很好的效果，因此从公司总体上建立坚实的督导执行政策和机构是十分必要的。

　　6.合规与风险因素。合规经营是任何公司必须具备的基本条件，在公司考核中应处于至关重要的位置。违规违法经营的危害是致命的，是经营活动不可触碰的“红线”。经营风险分为两大层面，一是由于违规经营产生的风险，称为制度性风险。二是由于策略失误产生的风险，称为策略性风险。前者需要通过严格的管控和高度的自律来努力避免，后者则需要经营者丰富的经验和优秀的素质来控制。两者之间也有千丝万缕的内在联系，在经营过程中需要警惕。

　　7.人员变动因素。由于人员变动，特别是主要负责人的离任往往会对公司产生一定的影响。这个影响可能是暂时的，也可能是长期的。其主要表现：一是，部分人员跟随负责人离任，或者负责人离任后进行挖角。二是，新的负责人上任后对现有人员的调动或更换。三是，由于负责人的更替，使团队士气受到影响，队伍松懈涣散。以上三个层面产生的影响，往往取决于队伍基础搭建的坚实与否，取决于团队文化塑造的程度如何，也取决于分公司对机构的管控能力。

　　8.文化建设因素。这里的文化建设不同于一般意义上的企业文化，而着重是指某个机构在一段时间内养成的“风气”。风气不正，可以很快毁掉一个团队、一个企业，在以往经验中，此类案例并不鲜见。公司的文化环境必须是良性的，风气必须是正的，这不仅与负责人倡导什么有关，也与团队中个别人员的影响因素有关。因此，管理者必须具有敏锐的洞察力和善于掌控局面的能力，把不良的苗头消灭在萌芽之中，使员工能够在积极、向上的氛围中工作。

　　（三）发展期（4至6年）

　　在公司发展期，产生弱体机构的风险相对较低。这是因为经过筹建期、创业期之后，公司奠定了比较巩固的基础，团队文化已经成型，各方利益逐渐以相对稳定的形势固定下来，团队不会产生较大规模的波动。但，发展期依然存在较大风险，主要在于发展策略、营销推动、产品结构、组织建设、人才培养、考核机制等方面产生的影响。

　　1.从策略上看。发展期的策略不同于创业期，如果说创业期是在巩固基础的同时积蓄发展力量的话，那么发展期就要有一个质的改变，这体现在两个方面。一是，管理上质的改变。在这个阶段，管理要上层次、要有突破，要更加规范和细致，要从本质上成熟起来。这个阶段如果没有成熟的管理基础做支撑，将为今后发展带来十分严重的影响。二是，业务上质的改变。业务经营不再是以完成目标任务为单纯目的，而是能够立足自身的中长期发展规划，为公司实现总体发展目标和愿景，而主动的、策略的开展经营活动。表现在:经营主体能够轻松掌握经营节奏、能够创造更大的价值利润、能够妥善处理周期性和突发性业务波动、能够保持公司业绩以较大幅度持续增长。

　　2.从营销上看。营销活动不仅体现了经营者的智慧，也更加体现了团体协作的精神和能力。分支机构的业绩产生绝大程度上依靠营销推动，而营销推动的核心则是业务节点的“复合滚动”，只有通过“复合滚动”持续增加团队压力，挖掘团队潜能，才能提高机构的整体活力，进而达到发展上的平衡。在营销上，应着重关注三个因素：一是，经营者对于营销节奏的把握是否符合公司发展的总体要求，是否体现了现阶段实现策略性目标所需的基本元素。经营者要对营销节奏具有十分敏感和熟练的掌握。二是，营销推动方案必须是理性的、可行的、操作性强的，每个方案必须以实现阶段性目标为目的，每个节点必须是总体方案的有机组成部分，必须确保每个节点、每个方案都能够达到预期。三是，营销方案能够得到彻底的执行，在策略上、时间上要求高度一致，阶段性成果没有大的偏差。每个营销单位要具有很强的协同能力、竞争能力和互进能力。

　　3.从产品结构上看。产品结构直接反应的结果分为三类：一是，公司的盈利能力。合理、科学的产品结构，是公司产生利润的重要依据，不仅能够促进公司的健康发展，而且能够确保公司获得持续的保费收入。二是，能够使继续率指标维持在较高水平，为公司持续发展带来动力，寿险公司的可持续经营主要体现在继续率上。三是，业务人员的收入。对业务人员而言，好的产品必定带来好的收益，一方面初期佣金比例较高，另一方面续期佣金也有较好的收益。同时，合理的产品结构能够使团队利益得到较好的维持，团队更加稳固，业务团队的核心层级更加牢固。

　　4.从组织建设上看。在发展期，营销组织已经具有基本稳定的架构，组织相对成熟，在人员的增减上不会出现较大幅度的波动。在此阶段，应该表现为“小幅振荡”性增长，逐渐去粗取精，进一步牢固基础。发展期的人力增长体现了机构的自我培养能力，相对成熟团队的整体引进产生的可能性较小，同时存在文化再造和一定的风险因素，需要谨慎。而基于自身团队培养的白板经理人具有更加可靠和忠实的品质。因此，从组织发展的总体而言，应倾向于打造自身的再生能力，有步骤、有计划、有实效的开展工作。

　　5.从人才培养上看。团队发展高度依赖于人才培养，人才培养机制是公司发展到一定时期必须考虑的。制约人才培养机制的因素有很多，经营者必须清楚的了解并掌握。一是，来自公司上层的培训机制是否完善和成熟。二是，自身培训人员的综合素养如何，是否能够承担日常培训事务。三是，团队自身传、帮、带的文化机制是否形成，程度如何。四是，机构自身是否具有一套成熟、有效的人才培养机制。五是，人才培养中关键的“榜样”效应是否形成。六是，团队是否具有很好的风气，利于人才的培养和成长。

　　6.从考核机制上看。考核机制是机构可持续发展的基础性保障之一。因此，在总、分公司大的考核机制框架下，分支机构怎样灵活运用，并形成自己的考核模式尤为重要。机构自身的考核机制受到本身发展因素的影响，不同的机构有不同的特点，不同的特点就有不同的机制，但就考核机制本身而言，必须遵循两大原则。一是，灵活和有效的。因为机构是保费的直接生产者，是一线市场，考核机制针对不同的阶段、不同的方案、不同的事件都应具有一定的灵活性，以有效的促进产能提升为基本准则。二是，简单和透明的。由于除基本法及大的绩效考核政策之外，短期的、阶段性的考核与激励不宜于复杂，简单明了、透明可操作最为重要，利于刺激大家的积极性。考核机制，使经营者灵活运用管理经验和业务推动经验的真实体现。

　　三、弱体机构的具体表现和裁定标准

　　弱体机构的定义中明确了“弱体机构”是指在总公司关于机构经营持续性考核中，没有“达标”的分支机构。这里有两个大的特征：一是“持续性”考核，二是没有“达标”。因此，弱体机构的具体表现是围绕这两个基本特征展开的。

　　（一）弱体机构的表现

　　1.保费平台持续低迷。即机构保费平台在下挫波动后持续走低，并经过一段时间的调整后仍然难抑下降趋势，最后，在一个较低的平台上徘徊不前。从保费平台考察弱体机构的周期一般为4至5个月。但，也有的机构在经营期由于内部调整，在2至3个月中可能出现短暂低迷，而其他因素没有明显改变，产生弱体的可能会大大降低。从经验看，机构保费平台低迷超过6个月将是十分危险的，会为今后整改造成很大困难。

　　2.人力平台持续下挫。营销团队人力是衡量机构质量的另一个重要指标。总体而言，外勤团队的正常流动是合理的，主要表现在“淘汰--沉淀--补充--淘汰--沉淀--补充”的循环里，在一定时期内，如果其中某一环节断裂，人才储备与增长的预期就不能成立，人力平台就会持续走低。在低人力平台下，机构整体运作的能力将大大降低，直接造成保费平台的下降、团队情绪低迷，走向弱体的危险会步步加深。

　　3.退保率增高，继续率明显降低。退保率明显降低的直接原因来源于大量客户的流失，客户流失率取决于营销人员的流失率。如退保率在一定时期内较为集中，若排除产品、环境及政策因素，则应该与人员流失率综合进行分析。继续率则是要经过一个较长时间来反映的，但继续率的表现更多的与业务品质有关，因此机构在前期经营过程中的策略思想和导向，决定了机构后续发展的很多问题。总之，继续率是保证可持续经营的重要因素之一。

　　4.氛围低迷、士气不振。这反映的是整个团队的精神面貌，往往是机构在进入弱体后产生的负面效应。这种气氛一旦形成，对公司的影响将是长远的。在内勤方面表现为工作主动意识差、积极性不强、效率降低，逐渐滋生本位主义思想。在外勤方面表现为士气不振、拜访量降低、出勤率降低，颓废氛围蔓延，其中要重点关注不良思想的蔓延。

　　5.执行力不强，管理措施乏力。主要反映机构负责人的管理经验，对公司经营的敏锐程度和控制力，弱体机构产生往往与这两个因素有关。机构如果出现政策、措施难以有效贯彻，经营者对相关问题的处理缺乏有力措施和手段，不能达到公司要求的效果的话，也应该引起高度的注意。

　　（二）星级达标体系中对弱体机构的裁定

　　所谓星级达标体系，是指保险公司针对个体经营单位考核制定的一套指标体系，是各家公司强化营销末端经营能力常用的做法，采取的考核标准虽有所区别，但其目的和基本规律无较大差异。

　　1.星级达标体系中常关注的三个指标。一是，标准保费指标。标准保费是指规模保费经过一定比率或系数折算后的保费值，体现了已售产品的内涵价值。目前，行业通过投入产出比计算出一个基本的标准保费界限，即每月15万元。机构如果连续4到5个月低于15万元标保，即被视为弱体。二是，有效人力成长指标。行业一般采用“千元人力”为有效人力，即月均达到千元标保的实际人数。该项指标实际体现了营销团队的总体体能，涵盖了人员活动率、人均产能、增员率等因素。三是，保费继续率。具体指13个月继续率，即一个完整年度每笔业务的后续保费缴纳情况，是业务品质的体现。行业通常对保费继续率一般以75%为基础标准，低于75%即为弱体，当然也会与各家公司的规定而有所不同。

　　2.常用星级考核评级标准。下表中列举了六种机构发展达标的指标模式，其中准星级基本“脱贫”，低于这个标准就算是弱体机构。参评机构需满足完整经营13个月，经营期不足13个月的营销服务部均按照预备星级评价。通常考核期一般为半年一次，即每年的1月和7月。千万级机构考核评价周期为自然年度完整一年。

　　3.考核与评级。在考核期内原则上须同时达到月均标准保费、月均千元标保人力、13个月继续率三项指标要求，如月均千元标保人力不达标，但月均标准保费达成定级标准的110%，在13个月继续率达标的基础上，仍可评为相应级别，但在考核期内月度标准保费不得低于10万元；除业务指标外，在考核评级时，还将对营销服务部经营管理水平进行综合评价，经营管理水平不合格的营销服务部不得参加“二星”（含）以上级别的评级；经营期不足13个月的营销服务部，预备星级评价不考核保单继续率指标。

　　（三）弱体预警启示

　　弱体机构的产生依赖于几个纬度，这几个纬度为预警提供了帮助。因此，弱体机构的预防胜于任何事后补救措施。下表中列举了相关纬度的预警数值，按六个月的均值计算，小于指标下限的话就应引起注意，寻找相关原因，及时整改。但在实际操作中，六个月显然时间过长，作用是滞后的。因此，对该表的理解应是动态的、变化的，应通过其中任意三个连续的月份来预警才是准确的。

　　四、弱体机构改造的基本途径

　　在此章节，我们将重点探索和论述对已沦为弱体机构改造的途径。为了能够更加清晰和准确的理清弱体机构改造的思路，我们不妨把弱体机构进行大致的分类，再根据不同的类别研究和探讨针对性措施，并论证其可行性和可操作性。

　　（一）弱体机构的分类

　　从机构发展的阶段、产生弱体的原因以及弱体机构影响的结果来看，可以将弱体机构分为以下几个类别：

　　1.从机构发展阶段来分。

　　（1）筹备失败型。即在筹备期由于种种原因遭遇挫败。一方面，没有在监管部门规定的期限内开业，面临二次筹备的风险。另一方面，由于准备不充分，筹备期内存在诸多尚未解决的问题，仓促开业，导致开业时没有达到预期目的，后续经营状况也不理想，很快沦为“弱体”。

　　（2）创业失败型。指在创业期经营不善，成为“弱体”的机构。其出现的时间多数是在开业后几个月，通常为5至7个月或更长一些时间，开业初期积蓄的能量和激情发挥殆尽后，团队逐渐冷却，业务走向低迷。其中原因多是由于管理者对市场估计不足，缺乏足够的团队管理经验，把握营销策略和业务推动的能力有限。同时，在该阶段的后期，人员往往会出现大幅波动，流失严重。

　　（3）发展失败型。即经过了一个较好的创业期，公司发展了2至3年，销售平台比较稳定，有了一定的发展基础。但，还是逐渐走向衰退。一方面，是由于管理者离司带来的影响，包括核心骨干离职、业务团队遭到挖角等。这方面产生的影响比较明显，易察觉，也较容易通过针对性举措进行补救。另一方面，则是暗含的潜在危机，如经营策略失误、文化氛围恶化、业务品质产生问题等，这方面的影响是长期的、不易察觉的，也是毁灭性的。

　　2.从经营状况来分。

　　（1）业绩低迷型。即业绩持续在低位徘徊，效益低下，而在其他方面则没有大的反常，人员波动小、团队较为和谐、经营秩序正常。该类型的主要特点是：业绩没有较大起伏，出单的人员相对固定，活动率较低。业绩低迷型的主要原因是业务团队骨干型人员缺乏，组织架构不饱满，团队技能较差。同时，管理者缺乏有效的措施和手段。

　　（2）人员流失型。在短期内内勤管理人员以及业务团队骨干相继流失，造成了团队“贫血”，从而士气下降，业绩大幅下挫，一定时期内又没有得到有效的人力补充。人员流失的原因是多方面的，主要责任应该来源于管理者的管理是否到位，人力发展的策略是否有效，有没有坚强的核心凝聚力，业务人员是否能够通过公司的管理政策和自己的努力得到与付出匹配的利益。

　　（3）业务品质型。从机构开业的第二年开始，继续率指标即可反映出公司的业务品质。机构在第二个经营年度以后，13个月继续率不足65%即应视为弱体，就要加强这方面的管理。但，业务品质的把握决不应是滞后的，而是在经营管理过程当中就应进行的。在经营过程中，自保件、人情单都会留下隐患，同时也要关注业务人员由于业务冲刺或方案达成而追求短期利益所完成的保费任务。

　　（4）渠道偏废型。主要是指省公司和中心支公司层级，表现为个别渠道业绩特别突出，而其他渠道较弱或基本停业。这两个层级的分支机构同时经营个险、团险、银保三个渠道的业务，从管理要求上不可偏废。但，往往在实际经营中，个别渠道经营状况却十分堪忧，这不仅给公司发展造成了较大的压力，同时也造成了较高的成本支出。

　　3.从管理角度来分。

　　（1）文化涣散型。主要表现了机构员工的精神面貌，缺乏生机和活力，主流思想不健康，工作主动性差，本位主义较为严重。营销队伍管理松散，出勤率低，管理秩序混乱、不规律。公司文化环境建设较差，卫生条件恶化等等。这些均反映了公司管理正在走向衰落，值得警惕。

　　（2）利益投机型。反映了机构总体导向和风气。在管理上，管理者倾向于利用政策漏洞谋取利益，心存侥幸，打擦边球，甚至为了达到目的铤而走险。业务团队上，则偏离正常的经营规律，为短期目的投机钻营，甚至违规违法。这类机构不会长久，并且站在危险的边缘，应坚决制止和取缔。

　　（二）弱体机构的改造原则与基本思路

　　1.原则。改造弱体机构要遵循以下三个原则。一是，“三早”原则：早预防、早发现、早改善。预防胜于发现，一切事件发生都有前兆，如预警措施得当，会起到很大的作用。改善动作越早，成功的机会就越大。二是，“三不宜”原则：不宜拖、不宜靠、不宜关。弱体机构一旦确定，应立刻整改，不能拖。政策上不能靠，如在政策上对机构改造不支持，应尽快想其他办法，不能等、不能靠。弱体机构不能轻易关停，虽然有的弱体改造难度很大，遗留的问题很多，但关停的话会带来很大的负面影响和经营上的麻烦。三是，一次性彻底改造原则，即尽最大可能一次性改造成功，使机构顺利进入二次创业期。

　　2.思路。每一个弱体机构的改造，都应以项目的方式立项，成立专门的项目小组，集中投入人力、物力和财力，在规定的期限内完成并交付于所属机构。在此过程中分公司的力量要高度参与，起到主要的指导和监督作用。弱体机构的改造决不是某个所属中心支公司独自承担的行为，而是与分公司紧密地上下协调与联动，以最有效的方式、符合该弱体特点的特定方式快速的解决。

　　（三）弱体改造立项

　　1.关于项目的建立。针对任何终端机构，分公司层级均应该通过统计分析系统敏锐的捕捉相关信息，在前期预警与帮助的前提下仍没有效果，即应考虑开始立项整改。弱体机构立项应由分公司主持，相关领导挂帅，集合市场、企划、人资、营销相关人员参与，并以弱体所属机构为主导成立项目组，开展改造工作。项目立项后，要经过调研分析、确立目标、方案制定、实施推动、结果评估、完成交付等几个阶段。弱体机构改造的过程不宜过长，应限定在3至4个月之间。项目完成后，还需要进行2至3个月的督导。

　　2.弱体机构特性分析。即根据弱体机构现状，按照上述关于弱体机构的分类，分析主要指标失衡的比重，并借此细分弱体机构产生的原因，找出对症的措施和方法。

　　（1）各类型弱体机构占比：

　　从中可以看出，创业失败型、业绩低迷型、人员流失型弱体机构产生的风险较大，对公司产生的影响也较为明显。

　　（2）对各类弱体指标值的统计需细化。

    通过细化各类弱体机构指标，了解和分析形成弱体的主要矛盾和原因。

　　（3）分析报告。分析报告中应涵盖几个方面的内容：当地市场状况与竞争分析、列举2至3家当地其他较为成功的同业公司经营状况和主要指标、分析本机构形成弱体的原因、分析当地营销团队的基本特点、对于弱体改造的意见和建议、所需支持等。分析报告应客观、准确，为弱体改造提供有力的依据，是基础性材料。

　　3.编写实施方案。

　　（1）目标。要有清晰的团队架构、月均标保平台、人力平台、期末要达到的总体保费目标，以及管理方面的改进等。改造目标既不能冒进、不切实际，也不能过于保守，通过目标的制定应起到鼓舞士气、激发激情、树立信心的效用。因此，目标的制定是值得深入考量的。

　　（2）路线图。即按照一定的时间节点规划弱体机构改造的时间段，每个时间段均应以确定的、具体的目标位依据。路线图的作用是让团队成员能够清晰的了解每一步的工作，以及整个项目的具体进程，使整个过程得到有效的控制和管理，并能够按计划有效推进。

　　（3）策略。任何弱体机构改造，均应坚持的基本策略如下：一是，要坚持专业化。只有专业化才能持续提升自身素质和竞争力。二是，强化组织架构、推动人力发展。寿险营销是人的营销，没有人力保费无法上规模、上平台。三是，强化培训。加强培训是提升营销员素质的基本保障，也是凝聚力与向心力的重要组织力量。四是，打造属于自己的营销模式。五是，通过项目运作的方式进行营销计划的推动。六是，关注“三率”提升，即人员活动率、达标率、增员率。

　　（4）具体措施。即按照路线图，策划达成每个阶段性目标所要开展的具体工作。每个措施均要十分具体，涵盖具体实施步骤、所需费用及政策、责任人、具体分工等。每个措施必须以特定的方式固定下来，以便于大家的协调与合作。而相互竞争措施的推动也很重要，项目组要建立各营业部之间的良性竞争机制，推动内部互相促进与发展。同时，还应该在团队内部进行宣讲，以造声势、树立信心，做好每一个节点的推动和落实。

　　（5）考核。由于弱体机构改造项目是短期项目，其中每个环节都起着至关重要的作用，因此，要确保项目改造取得成功，必须将每个单项工作落实到考核上来。同时，队伍外勤团队的考核政策是保障机构正常发展的核心之一，除基本法考核之外，还应设立单独的“复兴计划”考核标准，对部经理、主任、准主任、业务员等各个层级的津贴发放加以明确和有效的控制，以严格的标准和执行措施确保相关费用落到实处、起到实效。一套成熟的考核体系应该起到以下作用：一是，帮助建立一支公司能够掌控的销售队伍。二是，能够杜绝由于虚挂人力造成的假性机体膨胀。三是，能够规避个别人员利用聘才政策进行套利。四是，控制业务品质，维持较高的继续率。五是，为夯实队伍基础提供必要条件。

　　（四）一个成熟机构所应具备的条件

　　在此，我们根据业内对于一个合格、健康、可持续发展的机构进行了总结，从不同侧面描述了一个成熟机构所应具有的基本条件和素质。这是弱体机构改造的目标，也是机构持续发展的目标，供参考。

　　1.组织架构。应具有3至5个营业部，每个营业部有效人力应达到30人以上。其中，部经理、主任、准主任、见习业务员应呈1-3-9-18的有效人力架构。而在公司层面，则应形成至少2个营业区，以促进内部竞争，强化管理。机构最终应维持在200个左右的有效人力，才能使保费平台维持较高的水平。

　　2.保费目标。机构发展初期，应维持15至20万元左右的标保平台。随着机构的发展，管理日益完善，当有效人力达到一定的程度后，标保平台逐渐提升并维持在30至50万元之间，机构的发展基础将更加稳固。

　　3.团队体能。团队体能一般常用活动率、人均产能、件均保费、有效件数等指标来衡量。一个成熟的机构，团队活动率不应低于65%，人均产能应在3000元以上，件均保费应在5000元以上，有效件数达到85%。团队体能体现了营销团队的活力和潜力。

　　4.出勤率。出勤率反映了团队的整体面貌，机构在差勤管理方面必须要有得力的措施。一般情况下，营销团队的出勤率应控制在98%以上，才能保证有效人力稳定在预想水平。

　　（五）关于操作层面的几个核心问题

　　1.外勤队伍筹备津贴的考核标准。

　　（1）业务员层级。通过面试并顺利上岗；出勤满一个月；全程参加培训并表现良好；上岗第一个月出单。

　　（2）主任层级。第一个月：通过面试并顺利上岗；出勤正常；辖下至少3个正常出勤人力，且均达到业务员要求标准；成功对接主任架构。第二个月：辖下至少达到4个千P人力。

　　（3）部经理层级。第一个月：通过面试并顺利上岗；出勤正常；辖下至少3个达到考核标准的主任；辖下出勤满一个月人力20人以上。第二个月：成功对接部经理框架；第三个月：辖下千P人力在15人以上，直辖组千P人力达到3人。

　　2.关于外勤队伍的锻造。

　　（1）部经理层级。通过同业引进和内部培养晋升产生。外部引进的基本条件：在当地具有一定的影响力，具有团队管理经验，从事寿险业3年以上。引进的部经理必须通过严格的“同化”培训，建立对公司高度的认同感，熟悉公司政策、产品和制度，为其筹备新团队打下坚实基础。内部晋升条件：从内部业务员中通过基本法的晋升考核产生，在此过程中公司要深入观察，对有潜力的人员进行有意识的帮助和重点培养。

　　（2）主任层级。同样要通过同业引进和内部培养晋升产生。对于主任层级的引进和培养，要着重考虑个人的业务技能、沟通技能、以及人际关系。一方面引进合适人才直接任用，另一方面通过公司的力量，对有潜力的业务员协助培养。主任层级是营销团队的核心，主任层级的稳定和持续成长将对营销团队的健康发展产生至关重要的影响。

　　（3）业务员层级。业务员由同业引进和白板引进两种类型。在竞争日益激烈的今天，增员的难度持续增加，白板的引进成为主流。为此，公司应针对白板的锻造制定有效的培训计划，帮助其树立信心、快速成长、站稳脚跟。白板业务员的忠诚度更容易建立。同业引进业务人员的重点在于培育其主任层级的养成，要关注其成长、关注其团队的发展。

　　（4）锻造外勤团队的法宝——偶像树立法。可以说在寿险营销团队中，没有“偶像”的存在是不可想象的。“偶像”是成功的标志、是激情的象征、是团队的灵魂，是大家渴望成为和超越的目标。因此，一个团队不可以没有“偶像”。公司在经营过程中，必须培育和打造属于本公司的“偶像”，以此建立起稳固的影响力中心。在一个机构中，存在1至2个灵魂人物，将使该机构成为“常青树”。

　　3.日常经营管理的“五大系统”。

　　（1）早会经营。早会经营被视为寿险营销能量补充和精神慰籍与激励的重要组成部分，不可忽视。应设立专门的功能小组来执行，在课程准备、会议内容、案例分享、团康活动、缴单奖励等各个环节都要认真准备和筹划。早会可视情况分为大早和二早两部分，应给每个团队留下自己的空间。对于早会的管理，特别是二早，管理人员应该加强关注，采取流动观摩的方式进行督导，杜绝不良风气和不健康思想的滋生。

　　（2）活动管理。是推动产能提升，加强团队活动量的重要手段。机构要有明确的活动量管理计划，以营业部为单位进行宣导和管理，并通过活动量基础管理工具进行督导，如《客户一百》、《管理日志》等。其中的关键，是上至机构负责人、中至部经理、下至业务员都要不折不扣地执行，才能达到预期效果。

　　（3）差勤管理。队伍的出勤率体现了整个团队的生机与活力，因此严抓差勤是任何团队不可忽视的，要通过建立差勤档案、约谈、考核、激励等一系列举措在内的管理体系，才能确保高出勤率，稳定队伍基础。

　　（4）教育训练。即定期对团队开展制式化的教育训练，包括行业知识、经济政策、销售技能、展业演练、产品组合、沟通艺术等多个方面。教育训练系统能够快速推进业务人员成长，起到提升业务人员素质、加强团队凝聚力的作用。

　　（5）会议经营。在营销团队层面要有完整的、成体系的会议管理系统，包括月度全体主管会、周全体主管会、以及部经理周例会等形式。会议的主要内容是及时总结经营经验，征集所需支持的意见和建议，共同讨论解决遇到的问题，分享优秀的作法，追踪评估各营业部近期工作等。会议管理体现了公司管理层面对营销的把控。

　　五、小结

　　限于笔者的实践经验，再加上对弱体机构样本采集和分析水平有限，本次对弱体机构改造的论述十分肤浅。但，本文从基础层面描述了弱体机构形成原因，以及进行改造的基本出发点，并从行业经验以及达到健康发展机构所必须条件入手，尽可能的对改造成中采取的策略和方法提供依据。由于每家弱体机构各有不同的特点，本文没有进行具体的实例演练，只从基础和框架上提出见解，确有不当之处，望读者批评指正。