按:2019年6月20日召开的山东城商行联盟成员行年度零售联席会上，商行联盟董事长史跃峰出席会议并就中小银行数字化零售转型发表演讲。他从当前中小银行的经营环境、数字化转型路径以及融入金融科技共享合作平台几个方面提出了自己的见解，得到与会成员行领导和专家的高度共鸣。

　　一、中小银行：混沌中生存

　　现在银行的中高层，特别是关心银行发展战略和生存状态的中高层都非常焦虑，感觉压力非常大，特别是在座的中小银行中层和高管尤其如此。大家的焦虑和压力不只来源于现在较高的信用风险，不良贷款侵蚀了中小银行大量利润，更大的焦虑和压力来自于互联网在经济社会和百姓生活的渗透度越来越高，A（人工智能）、B（区块链）、C（云服务）、D（大数据）以及 5G、物联网等新技术迅猛发展，给经济社会带来了非常大的变革和冲击，金融服务供给和金融消费需求格局正在发生迅速变化。这种变化让我们眼花缭乱，无所适从，工作常常陷入被动。这种变化也使中小银行今天有很多事情看不清楚，想不明白，相当数量的中小银行就是在这种“混沌”的状态下生存。传统中小银行，好像曾经是一个武林高手，可是今天却被蒙上了双眼，不知道会有多少对手来打我们，也不知道他们会出什么招数。这种看不见、看不清、想不明白的环境让我们十分焦虑，适应起来非常难。90多年前，伟大领袖毛主席有一本光辉著作《中国社会各阶级的分析》。该著作回答了“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”如果分不清敌人，分不清朋友，中国革命是不会成功的。今天的中小银行能不能知道哪些是自己真正的朋友，哪些是自己真正的敌人呢？春秋时期，齐鲁大地上诞生了一位伟大的军事家孙武，他说“致胜有五：道、天、地、将、法”。“道”就是要师出有名，打正义之战；“天”是天时，时机；“地”是地理环境。“天”与“地”构成作战的环境与条件；“将”是指团队；“法”是技术与方法。对于今天的中小银行来说，“道”是清楚的，就是我们要做一家好银行，要为客户提供优质金融服务，创造美好的金融服务体验。但对于“天、地、将、法”相当数量中小银行是不清晰的。具体来讲，我觉得有三个中小银行决胜的基本问题是不清晰的，即：谁是我们的竞争对手？谁是我们的客户？竞争对手用什么手段来与我们竞争？

　　1、谁是我们的对手？

　　过去，中小银行竞争对手很清楚，主要是同处当地市场的银行机构。城商行所在地最大的竞争对手是农联社，农联社的市场定位与城商行极为相近。存款立行的时代，邮储是城商行最大的存款业务竞争对手之一。后来股份制银行快速向下设立机构，也开始与城商行抢夺客户。大型银行在服务市民和小微方面也与城商行有较大竞争。总体上，过去中小银行竞争对手是清晰可见的。可是今天，越来越多的科技公司成了银行强大的对手。比如像BATJ 都在抢夺传统银行的客户、支付、存款和信贷。还有很多的把金融服务嵌入场景中的综合服务平台也在分流银行的客户。类似 P2P 等类金融服务机构也是银行的竞争者。新型的互联网银行尽管在其他中小银行机构所在地没有网点，甚至也没有团队，但丝毫不影响抢夺中小银行的 C 端授信客户。互联网和金融科技的迅猛发展，大大模糊了金融服务与金融竞争的边界，今天中小银行已经分不清对手是谁，甚至与很多在当地没有机构，但已经将业务悄悄渗透到本地、看不见的对手展开竞争。

　　2、谁是我们的客户？

　　今天的银行也很难说清谁是自己真正的客户。在本行开户的就是自己的客户吗？其实很多客户在这家银行只开了户，其他业务都没有通过银行发生；长期支持的那些小微客户是自己的客户吗？可能某一天他们突然在一家新型互联网金融平台只用一分钟就拿了 50 万的授信，不再使用传统银行的贷款；传统银行也在接轨互联网，通过流量合作引流来一些客户，可很快发现，引流的客户也是靠不住的，因为这些流量就像河流一遍一遍冲刷着河床一样，也会被很多竞争者重复利用。今天，对于中小银行来讲，清晰地定义自己的客户也是一件困难的事。

　　3、对手靠什么打败我们？

　　过去，中小银行特别是地方小法人银行有强大的当地客户关系，比对手更熟悉当地的人脉和产业，喝一顿酒就能搞来不少存款。可是互联网和金融科技迅猛发展的今天，竞争对客户关系的依赖度在迅速降低。过去银行与银行的竞争很大程度是产品竞争，推出一款好产品，就会红火一阵子。可今天客户要的不是产品，是体验。互联网金融科技公司打败传统银行的不是一两款产品，而是全线上、高精准度、极度方便快捷的服务体验。传统银行苦心经营积累的客户和业务，很可能被一项新的技术带来的全新的服务体验所打败；那些我们用了很长时间维护的授信客户，某一天突然离开了我们，不是我们的贷款利率高，也不是我们客户关系没搞好，而是这个客户被拉入到一个供应链里面，获得了从支付、现金、信贷到资产管理一揽子、全面综合的金融服务。竞争对手靠新型的供应链金融综合服务抢走了我们的客户。

　　今天，金融的边界已经十分模糊，我们看不清对手、看不清对手的武器，也很难确认谁是我们真正的忠实客户。今天银行面对的是非常善变的客户，忠诚度可能就是一夜情，已经变得不那么值钱了。技术和体验导向的服务竞争手段越来越多元化，对手拿的已经不是 18 般兵器，是很多我们看不到、想不到的兵器。我们要在这样的混沌生态中存活下来，就需要尽早洞悉光明，实现突破。

　　二、看得见的彼岸，看不见的码头

　　今天的中小银行从业者大概都知道未来的银行会往什么方向走，那是我们的彼岸。大家都认为数字化转型是我们必须到达的彼岸，但谁能讲清楚我们该从哪里上船，我们的码头在哪里？《BANK4.0》作者布莱特·金所描述的银行未来趋势被业界广泛认可。银行从 BANK1.0 发展到 2.0、3.0，现在正在快速向 4.0 演进。1.0 的银行以网点为中心，网点即触点，客户服务在营业网点实现，这个阶段被定义为传统银行 1.0 时代；2.0 时代出现了 ATM，典型特点是银行服务超越了时间限制，客户随时都可以去 ATM 取款，这个阶段叫做自助银行服务时代；智能手机出现后，移动技术快速在银行应用，银行服务突破了时间，也突破了空间限制。这个时代叫随时随地满足服务的银行 3.0 时代。目前大多数银行正处在这个时代；但是，一个更加可怕的时代来临了，就是数字化渠道的大量应用，物理网点作为分销实体不再需要。现在完全可以开一家没有网点的银行，接下来将为大家演讲的江海董事长领导的新网银行就是这样的银行。他们只有一个注册地的办公区，两年多时间已经放款余额 800 多亿，赚了十几个亿利润。这个时代叫数字化服务嵌入式的无所不在的数字化银行时代。《BANK4.0》这本书的副标题是“金融服务无处不在，就是不在银行网点”，这带给我们传统银行多么大的压力啊！

　　对于很多中小银行来讲，能看到彼岸，就是步入 4.0 数字银行时代，那是必须要达到的目的地。但是，该从哪里上船？是不是工商银行上船的地方，就是中小银行上船的地方？是不是新网银行上船的地方就是我们上船的地方？到达彼岸的路径、突破点在哪里？策略应该是什么样的？我认为相当数量的中小银行目前是不清晰的，这是我们面临的非常难的问题。

　　三、数字化战略、数字化零售、数字化的中后台

　　首先，我觉得数字化转型不是改良，是改变基因，是革命性的。今天，我们都在喊数字化转型，都认为自己在做数字化转型的实践。但事实上当我们还没有把数字化基因植入银行里面时，我们所做的工作最多只能是一种改良，而改良绝大多数都是失败的。中国历史上的改良，哪一次是成功的呢？必须为这个机体植入新的、生命力更强大的基因，要让这些基因破坏和打败那些老的基因，然后在这个机体上生长起来新的生命，这才叫“转型”。数字化转型不是改良，是一家传统银行能不能种下数字化的基因，长起数字化的参天大树。所以，我认为中小银行数字化转型必须重新构建基于数字化基因和数字化思维的、全新的发展战略。

　　其次，数字化转型需要着力于数字化中后台能力构建，现在很多中小银行都忙于前台工作，大家更关注一两款能够迅速带来流量和业务增值的前台互联网产品。不是不要关注产品，而是要更加关注中后台数字化能力的建设。今天零售转型必须是基于数字化的零售转型，而数字化零售一定是构筑在这家银行整体数字化战略和数字化中后台能力之上的，否则我认为是转不过来。所以，数字化战略和数字化中后台是更加重要而基础的工作。

　　再次，零售银行和特色化银行应该是绝大多数中小银行的战略选择。我认为绝大多数中小银行不可能成为全能银行，必须走零售银行和特色化银行之路。现在中小银行处在必须转型和基因重构这样一个时代，但我们试图像工商银行这样的大行去做一家全能银行是很难做到的。中小银行转型必须在战略上有所取舍。中小银行比较适合做零售银行，而不是全能银行，还要关注于特色化、差异化，实现错位发展。现在中小银行转型背着太重的包袱，转型机会成本很大，总是患得患失，很难像新网银行这些从零开始的互联网银行。新网银行目前做得比较成功，发展较快。主要在于他们一开始就做了一个非常重要的战略选择，放弃对公业务。新网银行没有对公，只有零售。他们的梦想是让人人都有云授信，所以他们专注于零售，而且只专注于零售信贷，连存款都不做，我认为这是他们在战略上的成功。所以推动数字化转型，战略选择最重要，考虑清楚不干什么事情最重要。把我们现在正在做的业务清单拉出来，可能有 50 个方面，如果我们能砍掉 30 个方面，专注于剩下的方向，这家银行可能正在走向正确的道路。可是下这样的决心很难，这就是转型之痛，难以断舍离。布莱特·金说：“如果你是一家银行，你要想在接下来的十年中从这场变革中幸存下来，那么你必须重新鉴定你的公司，重新打造核心科技能力，提升团队，围绕一个全新的公司章程进行重构，用你想象不到的速度去改变。”他的观点让我觉得震撼，也让我们这些做传统银行的人觉得一身冷汗。布莱特·金设计了一张打分卡，列了14个方面，用来测量一家银行现在是不是正走在正确的数字化道路上。这14个方面对传统银行很多理念是颠覆性的，这也从某些方面透视了一家传统银行在进入4.0时代面临的危机。比如，他认为“银行必须有数字化的顶层设计能力，如果 CEO 没有提出数字化的使命，这家银行就不会进入 4.0 数字化转型。”“要与金融科技公司合作，不能试图满足自己总想掌控的欲望，数字银行关注执行速度，而不是拥有技术。”“每个人的工作都是数字化的，每个员工都在充满激情地为客户提供美好的体验，并且相信数字化是创造这种体验的最佳方式。”“如果我们员工中 30%以上的人都不知道如何进行基础的编码，就不是数字银行。”

　　四、借船出海，融入金融科技共享平台

　　中小银行数字化转型需要三大核心要素：数据、团队和资金。在实现移动数字化过程中，中小银行要不断积累自己的金融数据，并且提升数据挖掘和利用能力。但仅有自身数据是不够的，还需要大量的外来数据，现在理论界称之为另类数据。这些另类数据包括公共数据、各类外部交易类数据和非交易类的行为数据。一家中小银行很难独立拥有获取这些外部数据的渠道和能力；数字化时代团队是致胜的决定性因素，拥有金融科技创新能力不仅需要大量业务人才，更需要金融IT人才，包括数据科学家这样的尖端人才。地处二三线城市甚至四线城市的中小银行由于平台小、品牌影响力弱加之区位优势缺乏，很难获得理想的科技人才和团队；金融科技是典型的高投入行业。中小银行利润规模小，资金实力弱，很难像大银行、互联网科技巨头那样去烧钱培植自己的数字化能力。

　　未来的银行必须是一个生态平台，不再是一家孤立的银行，而这个银行本身也应该是其他生态平台的主体。中小银行由于很难独自拥有应对数字化转型所需要的数据、团队和资金，应该融入科技共享平台，实现借船出海。

　　山东城商行联盟经过十年的发展，已经初步形成一个可以对中小银行进行科技赋能的共享平台。但是我们还不完美，正在推动平台转型。我们转型的主要着力点是开放、共享和生态。我们要让更多的银行成为我们平台的成员行，让更多的外部赋能机构成为平台的合作伙伴，通过打造开放平台，推动联盟由目前自主研发运营，向多元主体在平台上共享合作，共同赋能的开放平台转化。山东城商行联盟是个共享特征明显的多边合作平台，不是单边平台。联盟成员行在过去十年已经深有体会，我们不是关起门来自建系统和标准让成员行接进来，联盟每一个系统、每前进一步都是全体成员行充分参与，共同实现的。作为一个生态平台，我们希望平台上主体越来越多，越来越丰富，形成相互赋能、相互融合，使平台形成较强的自生长机制，推动平台良性发展。