稳见未来 ——建行山东省分行转型创新驱动发展纪实

     位于山东境内的东岳泰山，自古以来以巍峨高大和稳固雄伟著称。唐代诗人杜甫用“岱宗夫如何，齐鲁青未了”的诗句，描绘了泰山的生机盎然和绵长雄伟。千年后的今天，在这片孕育了儒家中庸文化的齐鲁大地，山东省分行在激烈的市场竞争中摆脱传统思想束缚，以“开放包容、务实拼搏”的姿态拥抱竞争，犹如泰山一般矗天而峙，神气索然，高瞻远瞩，其“蓝“未了。

    近年来，建行山东省分行结合总行“综合化、多功能、集约化”和“三大一高”的战略定位，以“需求驱动创新、创新驱动发展”为主线，凭借敏锐创新，深化转型，在激烈的金融竞争中砥砺奋进，谱写了一篇篇倾透建行蓝的宏伟篇章。

                      以变应变

    近年来，在机构和信贷资源不占优的情况下，全行一般性存款、对公存款新增居当地四行第一；对公存款余额先后超越农行、工行，居当地四行第一；中间业务收入增量、增速均居当地四行第一；资产质量、多项战略业务指标等均居当地四行第一……

    “创新是驱动全行有质量、可持续发展的持久动力。只有满足市场和客户不断变化的需求，加大创新力度，提供个性化的产品和服务，才有可能构建起差异化的竞争优势，巩固市场地位，实现对同业的全面赶超。”这是分行党委今年召开的第一个全行性会议中提出的发展战略，会议的内容是研究全行创新体制机制建设问题。 

    在此次会议上，分行成立了创新管理委员会。下设创新专家评审委员会，对需要经创新委决策的事项包括产品创新计划、产品创新选题、新产品面市、创新结果转化实施安排和创新项目、创意评奖等进行初审。 

    “长远看，银行间的竞争实质是创新能力的竞争。随着利率市场化的推进与互联网金融的快速发展，传统银行业务已经面临巨大挑战，倒逼商业银行加快向非传统融资业务、非利差厚利型业务和渠道分销模式的转变。”产品创新与管理部总经理段作民向记者介绍，内外部环境变化了，唱响创新主旋律成为分行持续发展的必然选择。 

    在产品创新与管理部的办公室，记者见到一张约四米长的会议桌，桌子上方的投影仪据称是为数不多的部门设施之一。“这是分行为我们专门配置的。投影仪用于创新项目的演示、论证和评比”，段作民自豪地向记者介绍。办公区域前方的一整面墙，贴有一张约四米宽、两米高“2014年产品创新项目进展情况”展板，逐一罗列了分行创新项目名称、牵头部门、开始时间、计划完成时间等，密密麻麻的小红旗用来标注项目完成的进度。 

    分行网站设立了产品创新与管理部部门主页，创立了《产品创新工作简报》，开通了“创新e路通”微信公众平台。除此之外，分行还将创新工作开展情况纳入省分行部门、二级分行KPI或“一人一表”考核体系。启动创新工作核心人才库组建工作，经过推荐选拔，共有221人进入人才库。创新已成为山东省分行重要的日常工作元素。 

    “每个创新项目都要盯住进展，早投入才能早见效。”2014年上半年，产品创新项目已完成39项，其中已向总行备案16项；提出产品创新创意1659条，居全国建行第2位。“小红旗的每一个微小变动，都体现了分行‘需求驱动创新，创新驱动发展’的工作思路和致胜理念，成为分行大力推行创新战略、促进市场竞争力提升的缩影。”2013年，分行在创新转型金点子征集活动中共提出“金点子”1228条，完成创新转型项目37项。当年实现创新收益4.7亿元，占全行中间业务收益的8.1%。

                      创新驱动发展

     事实上，早在3年前建行山东省分行就开展了创新转型需求与创意等创新竞赛活动，组织了创新转型项目与人物评选等多种形式的评比表彰活动 

    “投行是创新的主力军，是维护客户、拓展客户的主要手段。”投资银行业务部总经理曾庆敏这样说。近年大型客户的贷款需求不断减少，分行投行部顺应客户需求，今年以来为总行级战略客户山东黄金和山东能源分别发行15亿元永续债和80亿元中票，为总行级重点客户兖矿集团发行10亿元私募债等新投行产品，创新成为维护大型客户的重要手段，也成为全行收入的一个主要增长点。（下转第二版）

上接第一版）针对私人银行客户和公司客户日渐旺盛的理财需求，投行部上半年推出了网银专享理财产品5期16.78亿元、私人银行定制化产品7期22.84亿元、公司机构客户定制化产品4期30亿元，较好地维护了客户。曾庆敏倡导在投行条线建立了微信群，借用新媒体传播新产品知识，鼓励大家交流产品创意、畅谈创新体会，目前投行条线创新氛围越来越浓，创新创意不断涌现。 

    “其实，创新并不是悬乎的东西。简单地讲，就是继承前人，又不因循守旧；借鉴他人，又有所独创。”投资银行部巩震是2010年入行的博士生，曾因利用行为心理学知识提出的一个创意而获得总行金点子产品创新活动的2000元奖励。在他看来，创新就是要主动思考研究并付诸实施，在过去基础上能够有一点小的突破，都可能成就一个伟大的创新。 

    近年来国际资本市场持续低迷，针对国内境外上市公司退市、再上市的需求，分行发挥建行集团优势，改过去境内外机构各自单兵作战为通力合作，有效联动境内外机构、商业银行和投行业务，组合新加坡退市顾问、建银国际直接投资、产业基金或内保外贷及建银国际或中投证券等再次上市保荐承销业务，推出了一站式专项财务顾问业务“转板通”，“转板通”曾获得总行2012年产品创新投行主题创意一等奖。 

    “建行山东省分行是总行确定的转板财务顾问业务试点行，‘转板通’一站式财务顾问新产品试点成功有助于确立我行在境外上市公司退市转板这一业务领域的优势地位”，“转板通”创意提出者分行投行部尹昱对创新有着一种异乎寻常的热情和执着。 

    尹昱曾参与总行与美国银行合作的产品管理项目，并获得美国银行专家组签发的激励卡。“我愿做创新的火种，争当创新英雄，我要在创新中实现自己的价值！”在被采访组问到为什么对创新工作富有激情时，尹昱没有片刻思索。“在美国读书时我特意尝试过多种新的零售银行产品，感受到国外银行充满活力的创新文化，感觉国内银行在创新方面还有很大潜力可挖。在项目组学到了美国银行先进的创新理念和方法，认识到新产品对于竞争的重要性，创新关系到一家银行的未来。”回分行后，尹昱凭借对国外新产品的感性认识和对美国银行先进创新理念和方法的了解，积极投身产品创新实践，并在《建设银行报》发表了十多篇创新方面的文章，自觉宣传产品创新知识，吸引、带动了周围更多的同志投入到创新中去。

    “国际业务受政策影响比较大，市场瞬息万变，这对我们来说既是严峻挑战，也是孕育成功的机会。”面对激烈的同业竞争，国际业务部将“人无我有、人有我优、人优我特”作为制胜秘诀。分行国际业务条线无论是获奖人数、项目数量还是创意成效，都是揽胜最多的部门之一。

    近年来，面对市场的不断调整和外汇的政策限制，分行先后推出了远期信用证买方付息贴现、汇权盈组合、转贷盈、委托付款、出口应收账款风险参与（出口协议融资）等创新厚利产品，在满足客户需求的同时，带动了分行业务的快速发展。去年，分行实现创新收益4.7亿元，占全行中间业务收益的10.7%。其中，仅国际业务部牵头创新的“换币远期信用证买方付息贴现”组合产品，就实现中间业务收入1.36亿元。

    分行的创新范围不仅仅限于新兴战略性业务。在传统的信用卡业务中，鲁通龙卡成为以私促公相互联动，打造“大交通”惠民理念而创新发行的联名IC信用卡。 

    该项目获得了2012年度产品创新一等奖。目前，鲁通龙卡已成为信用卡业务的“顶梁柱”。该卡是系统内第一张具有ETC功能的储值式IC信用卡，填补了我行IC信用卡行业应用的空白。除了具有“先交费，后通行”的功能外，还有免费洗车、加油返现、免费道路救援等增值功能。截至目前，分行累计发卡已达30万张，卡均收入突破1000元，产品综合收益远高于其他信用卡产品，并锁定了一批优质的私家车主客户资源。 

    创新要有前瞻性和对市场的敏感性，鲁信院线龙卡是分行针对“80后”、“90后”年轻高消费族群量身定制的创新产品，也是系统内首张与文化传媒行业合作发行的联名信用卡。该产品更多地提供在线服务，很好地满足了年轻人的关注热点，受到市场热捧。截至5月底，鲁信院线龙卡发卡突破12万张。鲁信院线龙卡持卡人平均年龄26岁，是我行未来3至5年发展的生力军客户，目前正在开展针对性的深度挖掘，为业务发展提供持续动力。

                             转型创造价值

     对于投行业务来说，创新的意义不亚于生命线。由于没有固定的运作模式和操作流程可以遵循或复制，投行业务只能依托创新拓展生存空间。“如果满足不了客户需求，我们就创造、整合和引导客户需求，进而推出相应的产品和服务，从更高层次提升客户服务的层次和内涵。”泰安分行行长张岱山认为，创新源自于客户需求，落脚于客户价值与银行价值的有机统一。

     2013年末，投行业务作为未来银行繁荣昌盛的重要动力和源泉，已经成为泰安分行最大的中间业务收入来源。泰山燃气集团有限公司在分行授信额度为12000万元，空余经营周转类额度为5000万元。该公司向泰山港华燃气公司提供天然气原材料，而后者采购资金存在缺口。如何既提高上游公司的授信使用效率，又满足下游公司的综合筹资需求，同时又为我行创造盈利空间？

     建行泰安分行转变观念，创新思维，以供应链融资作为核心突破口，通过核心公司调剂授信额度给上下游供应链使用，购所需原材料，并提供不可撤销连带责任担保，实现“三赢”局面，为分行创造利息收入300万元。 

    “这实际上是金融创新与定价机制的有机结合。竞价谈判的初衷是为分行争取更多的利益，后来我们发现，这种体现对客户尊重的方式，更能赢得客户的尊重。”分行计划财务部白淑玲认为，创新定价机制的作用不容小视。在泰安分行，2A级以上客户49户，25户做了投行产品，占比高达53%，单靠投行产品带来的收入，占到全部中间业务收入的83%。 

    外呼营销是建行山东省分行近年来寻求突破传统业务模式，提升95533直接创造价值的能力，探索95533从单一服务渠道向销售渠道和交易渠道转型的有益尝试。 

    分行在95533客户服务中心基础上，借助技术手段整合电话银行、柜面系统，创新管理、业务及服务方式，创电话柜员服务渠道，推出电话银行营销中心，探索电话外呼营销模式。目前，客户可以通过95533电话柜员购买保险、做信用卡账单分期业务，开启零售业务发展新模式。

    在电销保险方面，分行两年半时间实现年化承保1863.40万元，中间业务收入913.07万元，年人均创收19万元。2014年上半年年化承保383.35万元，中间业务收入186.37万元。

    目前，电销保险最高月人均产能达5.7万元。座席员张洋获得2013年度建信人寿销售精英一级腾龙奖。座席员郑丹获得2013年度销售精英二级腾龙奖，是电销渠道奖项惟一获得者，山东省分行是全国惟一获得此项荣誉的分行。

    建行山东省分行电子银行部总经理刘军政把电子银行业务定义为“一个创新平台，一个销售平台和一个宣传平台”。 

    基于这种认识，淄博分行利用这个平台和运营方式，在经济形势下行的情况下，以电子银行业务为切入点，带动全辖资产、负债业务的全面发展，抢占同业竞争制高点、推动了分行二次创业。

    分行创新开发“校园E路通”创新项目，以电子银行商户的形式解决中小学学费收缴的问题，并借助“校园E路通”项目抢占市场份额；此外，分行借助电子银行业务，布局社区金融，先后启动物业、暖气、燃气、智慧社区等民生类项目，逐步为客户搭建基于“我的生活”的体验平台。 

    “客户的业务发展到哪里，我们的服务就可以延伸到哪里。” 建行淄博分行电子银行部经理李明强强调，电子银行已成为跟进企业服务的有力助手。

稳见未来

    在创新微信群里的一篇文章中，记者注意到美国前国务卿基辛格博士的一句名言：“伟大的事业需要丰富的想象力”。的确，创新推动变革是永恒的真理。面对利率市场化、存款理财化和竞争跨界化的冲击，建行山东省分行正是从理念、体制、机制、流程、考核、产品和文化等方面坚持不懈地开展创新，永葆发展活力。 

    创新的“创”字，左边是一个“仓”，右边是一个“立刀”，先储存力量，后用力一击。创新转型是是山东省分行厚积薄发、华美蝶变的过程。

                               需求驱动创新

    近三年来，建行山东省分行经过不懈努力，个人存款保持高速发展，个人存款以21%的网点占比取得24%的市场份额。点均新增一直处于四行首位。

    尽管在互联网金融的强力冲击下，上半年分行个人业务仍然持续高位运行，但分行个人金融部总经理李波感到责任越来越大，“有限资源如何支持市场份额持续提升的态势和需要？”“创新转型才是分行个人业务发展的内在动力，包括渠道模式、客户经营、产品营销的创新转型等。” 

    个人金融部魏林也认为，“分行业务快速发展的主要动力是依靠创新转型激发了活力，培育了优势。”

    把握渠道智能化趋势，加强渠道布局创新。2013年分行新建了自助银行177家，总量达到227家，超越工行；系统内首家运营多功能自助银行，成为全国系统样板。 

    把握存款理财化趋势，加强理财产品创新。树立“增加客户全量资金，丰富客户资产配置”的理念，通过对产品发行规模、时间、期限、收益率等统筹安排，实现个人存款持续增长。 

    把握客户需求差异化趋势，加强客户营销创新。细分10大类群客户，实现抓户工作新突破。 

    把握账户综合化趋势，加强产品整合创新。对专业市场客户，整合推出“结算通”、“融资通”、“创富通”系列品牌；推出鲁信院线龙卡等创新产品。 

    把握服务泛在化趋势，加强线上服务创新。开发“公积金短信通”、“校园E路通”、“财政代发宝”等产品；个人网银、手机银行客户新增四行首位，善融商务交易额系统首位。

    为应对互联网金融的冲击，分行今年进一步提出在渠道布设、客户竞争和产品创新等三方面把握先机。 

    以技术为驱动，创新渠道模式，打造五位一体的网络覆盖。重点构建物理网点、自助设备、电子银行、远程平台和营销团队五位一体的渠道网络体系。在物理渠道方面，差别化搭建分级物理营销网络，逐步形成以网点为母渠道，不同类型自助渠道为二级渠道，多种类POS等直接投放于客户端的三级渠道网络。在电子渠道方面，通过产品种类创新、功能挖掘，提升电子渠道服务的广度与深度，将电子银行拓展为支付结算交易主渠道，加强线上线下融合、无缝对接。在远程平台建设方面，通过后台远程视频，实现对前端客户的直接营销服务。在团队建设方面，优先配置网点大堂经理，并建立综合营销团队运作机制，突破物理平台限制。 

    以需求为驱动，创新客户经营方式，打造分类拓展、分层维护、分区服务的营销模式。分类拓展上，在对个人客户细分为10大类的基础上，按照规模效应和便于批量营销的原则，重点抓好代发客户、商圈客户、社区客户以及县域客户等潜力大的客户群体。分层维护重在突破薄弱环节，对缺乏专人维护的大众和大众富裕客户由产品经理、客户经理、大堂经理、营销主管等四位一体进行维护，发挥“四合一”的复合作用。分区服务重在落实转介、推荐机制，通过不同岗位间的专业服务提升客户体验和价值贡献。上半年，个人有效客户新增、产品覆盖度提升值、金融资产新增均进入系统前三，创历史最好水平。

以机制为驱动，创新产品经营方式，搭建全量资金经营的综合筹资模式。将各项业务发展统一到客户拓展和全量资金经营层面，统筹长期业务可持续发展和短期考核利益最大化，统筹核心存款增长和理财产品适度发行，统筹资金总量增长和个人中收的合理实现。

 “互联网金融，开始对我们的冲击非常大。我们化挑战为机遇，通过个性化、差别化服务、客户精准营销、为客户提供综合服务方案等一套组合拳，对冲互联网金融的标准化服务模式，稳定客户，实现互联网理财资金逐步回流。”在利率市场化、存款理财化和竞争跨界化形势下，李波对这个变化没有感到意外，反而更有信心。

    到今年上半年，分行个人存款余额四行占比两年半时间提升2.15个百分点，日均新增、时点新增稳居四行前二，网均余额和网均新增均居四行首位，时点新增去年首次达到当地四行首位、今年上半年又首次达到系统首位。仅上半年，分行创新推出的“薪酬管家”代工客户综合金融产品，就为分行带来同比新增代发单位2162户，代发额同比新增88亿元。

                           创新驱动转型

    这两年，分行公司业务部陈晓明感觉到，“在资产质量不下降的情况下，建行山东省分行的业务发生了脱胎换骨的变化。”

    结构调整是分行发展的重头戏，就是“将客户基础作为业务转型的切入点，持续深入推进抓户战略，全面开展客户营销拓展活动，深化客户关系管理，做大客户总量、做优客户结构，努力实现由经营产品向经营客户和产品并重方向转变。”

    与他有同感的还有公司业务部王良。“分行围绕大行业、大系统客户和核心企业关系树、上下游，明确客户拓展目标对象、机制方式和路径策略，层层编制‘客户营销地图’，落实营销责任，坚持增量客户提速扩容和存量客户挖潜增效并重，突出抓好基本户和有效客户拓展，解决了客户基础薄弱以及中型客户、基本户占比过低的发展‘瓶颈’问题。”

    乘势而上。到今年5个月末，分行全量客户、有效客户和基本结算户新增均创历史最好水平，加权有效客户新增2.07万户，居系统首位；正常结算账户、基本结算账户分别均居同业首位，四行占比分别达33.95%、35.27%。

    “分行将综合服务作为业务转型的总引擎，紧盯客户多元化金融服务需求，推广落实综合金融服务方案，提升客户服务渗透率和产品覆盖度，全面挖掘客户金融价值。”

    围绕这一重点，2013年，分行制定了对公客户战略推进实施方案，分别对综合金融服务和核心企业供应链融资提出具体要求，并下发了机构客户、供应链融资、集团客户、对公小额无贷户、国际业务和债务融资客户六类综合金融服务方案模板，要求对二级分行和省分行重点维护客户，逐户制定“一对一”金融服务方案，组建包括产品经理、客户经理和风险经理的分层级团队成员，根据客户经营特点和资金状况，分别明确投行、造价、国际业务、现金管理、养老金等的产品配置和提升覆盖率目标；对省行确定的135家重点客户，方案中要覆盖供应链业务内容，明确上下游客户的开户数量，做好核心企业供应链融资。

    目前，分行供应链融资和新型融资业务取得实质性突破。2012年初确定的135家供应链融资目标客户已有效突破64家，累计发放供应链融资贷款680.1亿元，拓展供应链核心企业及上下游客户4387户，对公结算量月均增加120.2亿元，日均对公存款增加39.2亿元，实现中间业务收入5.8亿元。

    结构调整成为分行近三年来业务转型的主旋律。“大资产”、“大负债”的经营意识，推进实施了综合筹资、综合融资的多元化金融服务方式，加快了资产、负债和收入结构调整。

    产品创新和系统支持已经成为分行业务转型的助推器。本着间接融资和直接融资并重的原则，分行改变传统单一信贷服务方式，借助银团、债券、理财、信托和融资租赁等多元化渠道满足客户融资需求，逐步由“资金供应者”向“资金组织者”转变。2013年底综合融资余额达6079亿元，新增2538亿元，通过表外和新型融资增加客户资金应用1673亿元，是对公贷款新增的3.47倍。2013年在总行资产池入池金额256亿元，居系统首位。

    分行同时树立综合筹资理念，本着客户产品内部转换和资金上下承接的原则，狠抓全量资金，加强跨条线统筹管理，突出抓好结算资金留存沉淀、代发工资营销拓展、财政集团类客户资金划拨承接等工作，发挥好结构性存款、理财和基金等高收益产品调节作用，增强日均负债业务增长和稳定性，逐步实现由抓存款向抓客户全量资金转变。今年上半年，对公存款延续高速增长态势，日均、时点新增历史性夺得同业、系统“四项第一”，实现位次、份额“双提升”。

    最终实现依靠存贷息差向息差与扩大中收相结合转变。调整信贷客户结构提升NIM收益水平为基础，加快拓展高附加值业务为重心，发挥信贷资源投入对关键业务的支持拉动作用，将中型客户作为信贷支持重点，统筹增量信贷规模和回收再贷规模配置，按照“降低资本占用、提升综合收益、控制业务风险”的策略，积极稳妥地发展表外业务，持续优化表内信贷、表外业务、投资银行和资产管理收入结构，实现规模、速度、风险和效益均衡发展的目标。3年来，分行对公中间业务快速发展，市场份额和系统贡献度“双提升”。