“扭亏大王”：平凡与非凡之间

    临沂矿业董事长李义文，尽管有着伟岸的身躯，但无论是听他的言谈话语，还是看他的衣着打扮，都只能归类为那种普通的不能再普通、平凡的不能再平凡的人。但就是这样一个看似普通、平凡的山东汉子，用了五年时间，把一个实际上资不抵债的煤炭企业，从倒闭的悬崖边拉了回来，使其走上可持续发展的阳光大道。这其间，他付出了平凡人难以想象的努力，创造了非凡的业绩。正是在这平凡与非凡之间，李义文以他朴实的性格、务实的追求、扎实的工作向人们展示了一位当代企业家的真实风貌，书写了一段可歌可泣的人生华章。
    五年的时间，在历史的长河中，只不过是短暂的一瞬，但就个人的职业生涯来说，却是极其宝贵、极其漫长的。时光的流失，可能会磨损庸碌者的棱角，却不会、也不能销蚀创业者的足迹。
    >>让历史的真实告诉我们
    2001年2月28日来到临沂矿业的李义文，之前在淄博矿务局从一个采煤工干起，一个台阶也没空过，应该说对煤炭行业极为熟悉。对同属省里管理的临沂矿业的困难也是时有耳闻。因此，在组织找他谈话时，他非常直率的坦言：怕是自己能力不够，如果组织定了，作为一名共产党员，只能服从组织安排。尽管对来临矿工作做了必要的心理准备，但等来到一看，仍然不免心中一颤，特别是他走遍所属的23个单位，经过一番调研之后，才知道临矿道路之难，大有“难于上青天”的味道。
    临沂矿业是为了解决临沂地区缺煤，支援华东地区经济建设，于1960年3月1日在合并地方小煤窑的基础上正式成立的，隶属山东煤炭工业局管理，1986年上划煤炭工业部，1998年又下放给山东省政府管理。多少年来，不管管理体制如何变化，始终没有摆脱小、穷、亏、苦的贫困状态，在全省7家矿务局中一直是负担最重、规模最小、职工收入最低的困难单位，从1973年至2000年连续28年亏损，亏损总额高达5.6亿元，是原煤炭部划定的36家特困企业之一。
    2001年2月省里对局领导班子调整之时，正是临沂矿务局面临最困难、最危机之际。2000年全局煤炭产量只有74万吨，销售收入只有3.6亿元，全局22个经营单位，就有16个单位亏损，亏损额高达2665万元，亏损面达到73%。经中介机构审计，还有潜亏5935万元，呆坏账1.5亿元，不良资产达到2.5亿元，当时在册职工11576人，其中有3438人无活干，3222人下岗，年人均工资收入只有6000多元，拖欠职工工资和各类费用却高达3451万元。全局有2342户8747人只能靠城市居民最低保障金生活，占临沂市拿低保金总人数的三分之二。从上个世纪七十年代开始，亏损的帽子就如同一个魔圈一样成为临矿人挥之不去的胎记，死死的箍在临矿人头上。鲁迅先生说：“敢于直面惨淡人生的才是勇士”。而李义文注定要成为这样一位勇士，因为历史将他推到了这样的位置。
    李义文通过调查分析，认为造成困难局面的原因主要有两条：
    一方面，从客观上看，存在着“小与差”的问题。
    ①小：一是规模小。当时临矿所属矿井设计能力最大 的才30万吨，平均12万吨，最高的年生产能力24万吨，最小的1.3万吨。1991年到2000年10年间，全局共产原煤783.55万吨，平均年产78万吨。二是储量小。建局以来先后关闭了16对矿井，因储量小，平均服务年限仅17.8年，最短的仅4年。
    ②差：一是地理位置差。临沂矿务局处在欠发达的沂蒙老区，国家工业建设项目少，又是在三大地震带之一的郯鲁地震带，因此国家投入较少。二是煤炭资源赋存条件差。矿区全部是“鸡窝煤”，因煤层薄，根本形不成正规回采工作面，所以，采用的都是最原始的采煤方法，机械化程度几乎为零。
    另一方面，从主观上看，存在着“旧与粗”的问题。
    ①旧，就是观念陈旧。全局干部职工多数存在严重的等、靠、要的思想，突出表现在基层单位向局里等、靠、要，矿务局向国家等、靠、要。
    ②粗，就是经营管理粗放。一是目标制定不科学。2001年初下达计划，23个有指标的单位，就有10个单位计划指标是亏损，9个单位正负零，只有4个单位有利润指标。二是财务管理不实，虚盈实亏。该提的不提，该摊的不摊，该处理的不处理，报表不能真实反映经营成果。三是人力资源管理落后，缺乏活力。
    而在以上原因中，李义文认为：观念陈旧是最关键的。不冲破旧观念的羁绊，就不能杀出一条血路，甚至既使有路也会看不见、找不到，那真是一叶障目、不见出路。