李秋：寿险营销的十大关系

　　公司与客户及员工的关系
　　因为员工的一句使客户不满意的话便可使你的几百万广告费用付之东流，这说明什么，说明你的员工，哪怕是最低职级的员工，也是能够成就亦或是毁败企业的人。
　　实际上，生命人寿辽宁分公司在创建之初我就提出“内部互为客户”，实现“愉悦服务”的理念。对于公司、客户、员工三者的关系，处理好这三者关系是公司永续经营的根本，所以领导者必须要处理好。我们都把客户当上帝，这是市场经济发展到今天的必然结果。因为企业是追求效益最大化的，而效益的来源就是客户，客户需求的满足是检验公司一切工作的标准。但即便如此，为什么成功的少，失败的多呢，这个思路好像没错呀。实际上，这个思路是不完全的。作为一个企业在当今市场上满足客户需求是无可厚非的，但是由谁来满足客户的需求，怎样来满足，用什么方式来满足，这是关键的问题。而这个答案是明确的，是你企业的员工。《服务经济》一书中提到“员工是成就和毁坏一个企业的人”。当你花掉几百万元的广告费去招揽客户，而客户来访时就因为员工的一句使客户不满意的话便可使你的几百万广告费用付之东流，这说明什么，说明你的员工，哪怕是最低职级的员工，也是能够成就亦或是毁败企业的人。
　　那么，如何使员工成为成就企业的人？作为一个领导者，在企业内部要建立一个良好、公平、公开、公正的竞争机制，真正实现能者上，庸者下，贡献者奖，平庸者罚的制度。氛围愉悦人，成就激励人，使每个人都有成就感，成就激励最容易做，可又是最难做的，但还必须要做，这就是管理者最高的艺术所在。   
　　留人与增员的关系
　　增员不能搞一窝蜂，不能是突击性的短期行为。增员要靠队伍内在的再生能力，是一个循序渐进的过程。
　　留人与增员这是两种思路，是中国寿险界永恒的话题，我认为作为公司留人是关键，要建立起留人的机制。目前，整个保险市场营销员是大进大出，增员的成本远高出留人的成本。就目前而言留人永远比增员来的快而且成本低，目前我们各家公司把大量的人力、物力、财力都用在了增员上，如果我们改变一下思路把大量的精力、人力、物力、财力都用在留人上，建一套留人机制结果是不言而喻的，只有留住人，才能增来人，这是浅显的道理。
　　一个高素质的团队不好的人进去能变好，而一个低素质的团队好人进去能变坏，这是团队整体素质和实力的体现。留人的基础首先是现有队伍的母体必须健康。这一健康的标志是队伍优秀的人员占30％，一般的人员占50％，新入司人员占20％，这种结构的比例才是合理的，这种结构的比例、增员的数量和速度不能超过队伍20％的比例。
　　增员不能搞一窝蜂，不能是突击性的短期行为。增员要靠队伍内在的再生能力，是一个循序渐进的过程。任何突击性的短期行为都是会付出长期被动的代价。这是我十几年来寿险营销的教训。
　　放眼看去各家寿险公司人员都是大进大出，没有一套留人的机制。古代晋商学徒15年，5年才能回家，要住在店里；文化大革命前工厂学徒工每月19元工资，干满三年才能转正。我们的现状是新人入司培训两天就上岗，好一点的公司新人培训也不过三个月，队伍中宣导的是什么快速增员法、快速育成法、三个月转正等等。我们营销员增员时说的天花乱坠，入司后新人没有人管，基本上是自然成长，这种方式是留不住人的。这种方式给队伍带来的是基础不牢、急功近利、短期行为、人心思动、心态浮躁。这种情况出现在一个公司，公司会垮，出现在一个行业，行业会垮。留人是一个系统工程，留人要靠公司实力、环境、待遇，更主要是新人入司从面试到入司到培训到转正一系列动作要有专人负责，转正1年内要有制度扶持，让新人感到公司的正规强大、温暖和谐，同时让新人感到整个行业朝气蓬勃、有前途，让新人坚定从业的信心。                       
　　培训与活动量管理的关系
　　培训应该是活动量管理的开始，而活动量管理则是培训效果的显现和检验。活动量的管理是终端的管理，最贴近市场，培训应该根据活动量管理中提出的需求去设计课程，增减内容。
　　培训与活动量管理是一对因果关系， 培训的力度大、水平高，营销员的素质就高，销售能力就强，活动率就高，业绩就好。这是一种良性的循环，反之就是恶性循环。
　　但目前市场上的状况确实令人非常尴尬，各家保险公司对培训是非常重视的，投入的精力、财力、人力也是最大的。而且，很多培训请的都是国内外及港台地区的大师级人物，课程都是特别震撼的。例如什么潜能开发、魔鬼训练、意志训练，甚至把山上的和尚请出来讲调整心态等等，而且还提出“增员”和“培训”是保险业两大永恒的主题。按道理说在培训上下这么大的力气，这么多大师授课，中国营销员的素质和销售能力都应该是非常强的。但事实不是这样，绝大部分保险公司营销员的素质不高，活动率不到60%，年人均保费不足3万元。月均件数不足1.6件，件均保费不足2000元，人均收入不足700元。
　　这种投入与产出比不相称的问题出在我们过分依赖和夸大了培训的作用，而忽视了活动量管理的作用。朱海松写的《终端拦截》一书中提到“商品与消费者直接接触的地方就是终端”。营销员活动量的管理就是销售终端管理，活动量管理是1:99的关系，活动量是1，其他所有管理是99。活动量管理的1不好，其他的99便等于零，忽视活动量管理是致命的。以往的错误就是过分夸大培训的作用，而忽视了活动量的管理。另外，培训本身也存在问题。
　　一、培训的内容。激励课多，调整心志课多，话术技巧多，保险专业知识少，销售技能少，知识含量低。有一大半以上的营销员对保险产品本身的功能、责任说不清楚，对条款组合说不清楚。承保、核保、理赔、保全等专业知识知道的更少，销售方面的能力、谈判的技巧、对客户需求的了解程度太低。
　　二、培训方式。几乎所有保险公司的培训都是填鸭式的，老师讲营销员听，听懂没听懂，能理解多少没有评估标准。
　　三、受训的营销员结构不同、层次不同。比如一个课堂上有主管、有营销员，主管需要管理内容多一些，高级营销员需要实践促成内容多一些，这是结构不同。一个班里有研究生、大本、大专，有高中，还有初中学历，这是层次不同。存在这两种情况，培训效果不好是不言而喻的。
　　四、所有保险公司在培训上的评估追踪体系都不健全。培训效果好坏没有追踪。目前，培训中的4种现象是所有保险公司的通病，所有的培训与活动量管理均不联系。
　　培训应该是活动量管理的开始，而活动量管理则是培训效果的显现和检验。活动量的管理是终端的管理，最贴近市场，培训应该根据活动量管理中提出的需求去设计课程，增减内容。
　　活动量管理是目前保险行业管理最薄弱的环节，也是管理最不严格的地方。各家保险公司在活动量管理上，关于拜访量、活动率、实动率、人均保费、人均件数、活动量管理工具等都有标准，但没有哪一家能做到严格检查，执行到位。这反映出的问题一是营销员本身素质不高，而且培训与现实需求错位，造成营销员专业素质差，拜访客户心里没底，自信心不足，给活动量管理带来了难度。另一方面，活动量管理不严格使培训效果惟一检验的标准打折。
　　我们必须改变目前片面夸大培训作用而忽视活动量管理的弊端。
　　首先，要在培训内容上，从话术技巧、激励课程转向保险专业知识和销售技能的培训上来。第二，改变目前填鸭式的教学方法，采用启发式、引导式、讨论式、体验式四式教学方法。第三，调整培训结构、层次，按职级、按学历设计课程。第四，建立培训追评估踪体系。
要明确培训是为活动量管理提升营销员素质服务的，而活动量管理又是检验培训效果的惟一标准。所以深刻理解和处理好培训与活动量管理的关系是公司永续经营的保证。 
    激励与专业知识的关系
　　只有整个团队的专业知识提升到一定层面时再来激励，激励的作用才能完全地显现出来，只有这个时候，激励才能起到用外界的推动来激发内心自觉行动的作用。
　　激励是双刃剑，用得好产生正面效应，用得不好产生负面效应。目前全国各家寿险公司都陷入激励的负面效应中。
　　笔者认为，现在的激励手段处于一个低层面水平，是被动的。所谓低层面是指物质层面、利益趋动，这是一种短期的、急功近利的行为。所谓被动是指激励来自外部给予的刺激推动，非主动自觉的行为，这个层面的激励是盲动追求。
　　专业知识是根本、是关键。之所以把这两个问题列为一对关系，就是目前保险市场上有很多寿险公司在这个问题上本末倒置。营销队伍缺的不是激励而是专业知识。这里的专业知识会涵盖两个方面内容：第一是保险方面的知识和市场销售方面的知识；第二是市场营销体制方面的专业管理知识。
　　激励与专业知识的关系指的是这两方面知识的关系。营销队伍缺的不是激励，因为营销体制本身就是对人的潜能最大的激励。寿险业当属中国经济中市场化程度最高的行业之一。寿险营销体制在我国1992年就已经开始了，但到目前为止，还没有什么人对这一制度的科学性、先进性进行研究。寿险营销体制的两个核心内容其一是佣金制度，其二是基本法制度。佣金制度本身是对工资制度的否定、是我国分配制度的改革、是销售人员与公司利益上的分摊，而这种利益一经确定可以保证十几年至二十几年；另一方面这种分配是市场规律在起着决定作用，而非人为与行政干预。其二基本法制度是佣金制度下的管理制度，一部基本法涵盖了三个制度一个激励机制。第一，涵盖了人事制度。我国的体制改变不彻底，主要是人事制度改革难，而一部营销基本法解决了员工干部能进能出、能上能下、公平合理。第二，涵盖分配制度。不同职级员工、主管一经入司，他的收入就在基本法里已经确定。第三，涵盖了核算制度。公司人力成本全面进入预算。第四，一个激励机制，即考核机制。员工三个月一考核、六个月一升降，主管三个月一预警、六个月一考核、一年一升降。每一名员工的收入、每一级主管提职，基本法都有标准。你想挣多钱、你想做哪一级主管，只要自己努力达标，就可以晋升。没有人为行政干预，一切都是公平的。这两个制度对人的激励力度，迄今为止在激励史是空前的、是科学的、是最先进的。问题出在这么科学先进的制度和机制，我们的从业人员特别是高级干部，对这种营销体制和执行体制中两个制度的专业知识了解不多，理解不深刻，至于正确的执行就更是无从谈起，而且出现本末倒置的现象。
　　目前的现状，我们各家公司不同程度地花巨资在这两个制度以外还搞大量的物质的、旅游形式的激励。这种做法无疑是重复地造成大量的浪费。而每次激励活动对制度的执行都是不同程度的制乱。营销员在市场上一次次受挫失败，足以证明他们不缺乏勇气、不缺乏积极性，因为两个制度的力量足以使他们对事业坚定信心和勇气。他们受挫失败的原因是缺乏真正进入市场的保险方面的专业知识和为应对每一个客户应具有的营销技巧、谈判能力，比如保险产品的功能、责任、特色，承保方面、核保方面、保全方面、理赔方面的保险专业知识。欠缺的知识还包括市场营销方面的，如不同产品，面对那些不同的客户，“营销的终极战场是客户心理的争夺”。他们缺乏的是对不同层次的客户、不同行业的客户、不同年龄段的客户需求的了解，他们缺乏的是对不同的客户购买保险时心理动机的掌控。
　　总体而言，寿险营销已进入一个理性的时代，那种冲动购买保险的时代已经过去；但是我们营销的手段、方法和营销员的思维、素质仍处于一个相对较低的状态。这个时候还要一味地做着低层面的激励，大家情绪刺激起来时很高，但是对情绪背后的保险原理、客户购买保险的原因并不明白，激励过后是花钱买下营销员一大堆抱怨，造成整个团队各种指标下滑。只有一个专业知识强的人才能在不同谈判对象面前从容自如；只有整个团队的专业知识提升到一定层面时再来激励，激励的作用才能完全地显现出来。只有这个时候，激励才能起到用外界的推动来激发内心自觉行动的作用。
　　激励客户与激励营销员的关系
　　目前各家公司的激励活动仍层出不穷，已到了对科学管理致乱的程度。
　　这是两种导向但又是异曲同工的关系，但就寿险营销而言，激励客户是关键。上述激励与保险专业知识的关系中，笔者已提出保险营销员是不缺乏激励的，因为营销机制本身特别是佣金制度和基本法制度对营销员的能动性激励已达到最大化了，不应再搞什么激励了。但目前各家公司的激励活动仍层出不穷，已到了对科学管理致乱的程度。笔者把激励营销员与激励客户作为一对关系提出来，也是提醒保险从业人员应该从目前激励营销员与激励客户本末倒置的误区中转出来，对营销员应进行专业知识的培训及对营销能力的提升进行训练而不是再搞什么激励，而是要把投入在激励营销员上的人、财、物转移到对客户的激励和投入。说来很奇怪，所有的保险公司都说是以客户为上帝的，以客户的需求为自己工作导向的，但又有多少公司从真正意义上把客户作为上帝了呢？首先，我们对客户了解多少，通过什么方式去了解，同时通过了解，对客户进行年龄、行业、职级等第一次分类，通过第一次分类对不同的客户购买保险的需求进行再一次分析分类，最后对客户优先等级分类，对客户信息资料整理归档，建立客户信息资料数据库；第二，通过现有的客户信息资料，有针对性地对不同的客户群体设计适合的产品；第三，建立客户联系的方式，报纸宣传、客户沙龙、客户产品说明会、创业说明会、客户联谊会，电话、信函、短信、互联网和用所有现代科技支持的联系方式与客户频繁交流，通过大量地、不断地对客户的购买欲望的刺激，给广大营销员创造一个展业环境、一个展业的平台、一个拜访客户的理由、一个见客户谈保险的信心。这才是后营销时代创建国际化品牌公司该具有的，在内部上下和谐、在外部内外和谐，正规的科学的发展道路。