周洪江：“提炼”张裕

    在向市场经济转型时期，周洪江“尊崇市场，渴盼规范”，确立了“营销兴企”的发展思路；在企业改制阶段，周洪江在EMBO是非漩涡中，隐忍而低调，最终使张裕饮誉中外……其不同阶段的作为，酿造了“张裕”这桶美酒，历久弥香。

　　记者 杜海见习记者 蒋昊 烟台报道

    在国内葡萄酒领域，张裕品牌几乎是一个“符号”。日前新鲜出炉的BBI（商务品牌战略研究所）《品牌蓝皮书（2008）》中，张裕位列中国葡萄酒理想品牌第一名，再度显示出其深厚的品牌底蕴和未来成长空间。

    “爱国、敬业、优质、争雄”的张裕精神，支撑着张裕虽经百年沧桑仍历久不衰。而对张裕的领军人周洪江来说，20年孜孜不倦的张裕生涯，是一段值得咀嚼的记忆；其在不同阶段的作为，更像是对“张裕”这桶美酒不断提纯的过程。领略市场魅力

    1988年，跨出校园的周洪江加入了烟台张裕，最初从事的是人事管理工作，后来又到了张裕进出口部任副经理。期间，周洪江逐步领略到市场的魅力。6年后，因其工作出色被委以重任全面负责销售。

    彼时是1994年，当时的周洪江刚届而立之年，正值少壮。如今，已年过不惑的周洪江回忆那段往事，并没有少壮得志的骄傲：“在基层，更能一天天地感受到企业一点一滴的变化。企业的核心是在市场上，而张裕这个老国企在向市场转变的过程中所发生的故事，更令人难以忘怀。”

    在计划经济体制下的上世纪80年代末，物资还是实行计划调拨，在国内已是老品牌的张裕也没有“市场”这一说。按照周洪江的说法，“当时的张裕并不是一个真正意义上的企业，只是一个典型的生产车间。”

    实际上，上世纪90年代初是张裕最困惑、最艰难的一段时期。但周洪江和许多职工一样，与张裕不离不弃，咬牙坚持，一起熬过了那段艰难的岁月。

    随着改革开放的层层推进，许多国企纷纷开始思考去适应市场，提高效益。就在此时，有一道闸门开始悄悄松开，那就是国内企业的进出口贸易权。面对这个“香饽饽”，时任张裕进出口部副经理的周洪江和另一位同事一道，专门跑到北京为此事“活动”。

    对于过程，周洪江并没有更多去回忆。据他说，当时在北京呆了大半个月，体会到了各种辛酸，“历经周折总算把这个‘香饽饽’抢到了，其难度之大迄今都印象深刻。”正是在周洪江及同事的努力之下，进出口贸易权让张裕迈出了市场化的第一步，成为他们献给张裕百年大庆的一份厚礼。

    经历了传统国企转型并走向成功的周洪江，异常真切地感受到一个国企的难处。因此，他急切地盼望国家的制度能够得到进一步健全。他深刻意识到，市场经济是制度统筹下的安排，制度是企业的根基，不能依靠人治。“尊崇市场，渴盼规范”，已从那时起成为周洪江职业生涯中的一个烙印。

    2000年年底，周洪江在张裕副总经理任上时，忽然被抽调到烟台市牟平区任区委副书记，兼任副区长。仅仅过了不到一年，周洪江又重回张裕，并正式出任总经理职务。

    一边是有着“良好前景的仕途”，一边是“独挡一面的上市公司老总”，难言孰优孰劣，而组织的任命很多时候也让受任者身不由己，“是组织培养了我，关键时刻必须听从组织的安排。”

    对行业熟门熟路并深悉市场之道的周洪江在回到张裕之后，便开始思索：如何打造张裕的核心竞争力？经过一番深思熟虑，周洪江首先对自己熟悉的营销体系进行了大的整顿，并在此基础上逐渐确立了“营销兴企”的发展思路。

    其中，有一项工作便是确立以深度分销模式为主导，构建起了目前为证券投资业者、业内人士追捧称道的“三级营销体系”。而进入2003年后，根据张裕以及行业环境的变化，周洪江再次提出实施“一个布局、四个调整”的营销思想，并由此奠定了张裕在近年来的发展脉络。挣脱体制窠臼

    在周洪江看来，发展中的企业需要突破旧枷锁，需要更多创新。而就在他大刀阔斧进行营销改革实践的同时，体制羁绊成为张裕的心腹大患。据说，当年张裕内部光组织部任命的区级干部就有几十个，在人事上就是开除一个司机，也要层层汇报。

    遭受着体制之困的张裕，令不惑之年的周洪江冥思苦想：张裕该何去何从？

    2005年10月16日，在风起云涌的EMBO是非漩涡当中，一心想打破旧有枷锁的周洪江在身背“国资贱卖 ” 的骂名多日之后，终于如释重负：张裕改制项目最终获得国务院国资委和商务部的批准。

    张裕将45％的股权转让给关联公司裕华投资，其余股权由烟台市国资委掌控。其后通过引进外资，意大利意迩瓦公司和国际金融公司分别受让33％和10％的股份。

    一场历时3年多的改制，对周洪江而言，无疑是一场付出了极大精力和艰辛的胜利。与张扬其企业品牌时的不遗余力及人们印象中齐鲁大汉的传统形象相比，在改制的3年多时间里，饱受质疑的周洪江，显得隐忍而低调。

    改制最终完成后，周洪江坦承，关于改制，其实一直都是由烟台市地方政府这个“婆家”在推动，目的是为了把张裕推向国际竞争性市场，并得到持续、稳定的发展。

    《财经》杂志对于张裕改制曾如此评价：“张裕EMBO，提供了一种面面俱到的改制模式，核心是控制权不旁落。”

    在周洪江的思维逻辑中，企业改革所追求的一定是长远稳定的发展，张裕改制的终极目的也在于此。

    摆脱了体制束缚之后的张裕一改往日沉闷的作风，品牌推广活动高举高打。2006年3月，周洪江在成都响亮地喊出了“跻身世界葡萄酒10强”的豪言。然而，操控张裕国际化大业的周洪江依然是一个现实主义者。

    在张裕当仁不让地以“前10” 的身份阔步走向世界舞台的时候，周洪江仅仅谦虚地说了一句话：“15亿美元的年销售额将成为张裕进入第一阵营的一道门槛，张裕的5年目标是集团销售收入达到17亿美元，进入全球葡萄酒业第一阵营。”这和很多投资者的期望值有所偏差，投资者们期待，张裕的年复合增长率能够在30%以上。但周洪江清醒地意识到：张裕当时还难以达到这样的高增长率，企业更应稳扎稳打，“拔苗助长”很可能会适得其反。

    张裕现在的管理团队，其经营企业的战略眼光、战略视野更加宽广，决策层要关注的不仅是今年、明年的发展，更要研究5年、10年以后张裕如何发展。张裕有一个口号是：你将在张裕奋斗一生，除非你在这个位置上达不到董事会和投资者们的要求，而必须离开这个位置。“解百纳”之争

    一个商标的争议，竟把国家商标局、商评委、中国农学会葡萄分会等官方和非官方机构，以及十几家知名葡萄酒企业悉数搅和到一个“火药桶”中。在这个“火药桶”中，商评委被推上被告席，中国农学会葡萄分会突然倒戈，张裕坚持孤军奋战，“倒张裕派” 阵营的葡萄酒企业从4家增加到了十几家……

    引发上述所有麻烦的就是人们耳熟能详的“解百纳”。2008年6月20日，国家商评委的一纸裁定，使整个中国葡萄酒行业顿时“剑拔弩张”。行业的领头羊——张裕，与行业内其他企业分别站在了对阵的两边。

    商评委的裁定是：张裕集团拥有“解百纳”商标的合法权利。对阵的另一方立即作出反应，2008年6月27日，中粮酒业有限公司、中法合营王朝葡萄酿酒有限公司、烟台威龙葡萄酒股份有限公司、中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司不服上述裁定，共同向北京市第一中级人民法院提起诉讼，起诉商评委，要求撤销“解百纳”商标归属的裁定。

    在业内外看来，张裕与整个行业的官司，似乎难以说清楚。实际上，“解百纳” 争夺大战的幕后，体现出葡萄酒企业对市场蛋糕切分现状的不满，是一个行业失衡的表现。

    不管过去被广泛使用的“解百纳” 究竟应作为品种还是品牌存在，随着近日北京市中级人民法院的二次开庭，“解百纳 ” 之争或许在不长的时间内会有结果。

    有业内人士指出，“解百纳”即便成为葡萄原料的名称，“解百纳”的历史仍然是张裕所独有的。张裕完全可以通过行业有关部门，牵头组织行业骨干企业共同制定“解百纳 ”国家标准或行业标准，继续维护或维持其在行业中的领先地位，并共同将中国葡萄酒这一还在起步中的产业做大做强。