张瑞敏：海尔从卖产品到卖服务

首先是组织的改变：从正三角变成一个倒三角。

　　所谓正三角组织结构，就是领导在上面，然后主任、处长、组长、员工。企业干得越大，大企业病就出来了。现在，我们把它变成倒三角：员工在最上头，领导从原来的指挥员工，变成了和员工一起听从于用户，从发号施令者变成了资源提供者。 2009年 4 月份，我到美国佛罗里达州跟IBM 的前CEO 郭士纳探讨了这个问题，他说他在 IBM 的时候一直想这么做，最后没能做起来，但这个方向是对的。

　　员工的改变是：从原来的受指令者到现在主动的创造市场价值者。这就改变了一个思维：每一个人都是自己的 CEO 。我认为企业领导的业绩不在于创造了多少价值和利润，而在于你能够创造多少 CEO ，也就是说创造了一个平台和机制，让每个员工都能够发挥个人价值。

　　2009年我还和戴尔公司的创始人迈克尔负戴尔先生进行过交流。戴尔公司的成功不在于技术，而在于它商业模式的改变：创新了直销模式。

　　当时戴尔本人觉得没有问题了，退居二线，结果不到四年，戴尔公司市场就出现问题了，戴尔本人只好再次上任。可见，商业模式的创新不是静态的，它是动态的，必须根据市场的变化不断创新。所以我们人单合一的模式也是在不断提高和优化。

　　在组织结构改变的基础上，我们创造出了自主经营体机制。就是倒三角最上面面对市场的员工，与研发人员、企划人员、物流人员等组成一个自主经营体，共同满足市场需求。自主经营体必须具备三个要素：端到端、同一目标、倒逼机制。

　　所谓端到端，就是从用户的需求出发到创造用户的满意。目标不是上级定的，而是根据用户的需求来创造的。

　　所谓同一目标，就是定下目标以后，它不是你个人的，而是所有团队的人员都要按照同一目标来满足用户需求。

　　最后是倒逼机制，将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。

　　实施之后取得了比较好的效果。比方说海尔提出“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式，不断货，不压货。开始推进的时候，员工说市场千变万化，没办法做到零库存。但是最后坚持做下来了，让员工去及时了解用户需求。 现在我们的库存周转天数不到五天，是中国家电行业的十分之一。

　　为什么一定要这样来做？因为如果不这样颠覆的话，就很容易变成大企业病。 1977 年获得诺贝尔奖的纳什曾经提出纳什均衡，非合作博弈，如果每个人都追求自己的利益最大化，就会形成“你有政策我有对策”，与其这样倒不如倒过来，让他为了自己的利益博弈。如果不是这么做的话，会形成很多为了局部的利益损害全局的利益。就像培根说的：拆掉大家的大厦来煮熟自己的一个鸡蛋。

　　我们希望最后要做到的，就是把这个企业组织变成一种“自组织”。获得诺贝尔奖的普里戈金有一本书叫《从混沌到有序》，说组织应该变成一种“自组织”，自动地协调，自动地创造价值。在外部无序的状态下，企业内部能够有序地运转。

　　互联网已经从 Web1.0发展到了 Web2.0，相应的，我们也需要从“企业管理的 1.0” 发展到“企业管理的 2.0”。

　　Web1.0的主要特点是用户通过浏览器获取信息； Web2.0 则更注重用户的交互作用，用户既是网站内容的浏览者，也是网站内容的提供者。相应的，“企业管理的 1.0” 主要是企业自身的单向行为，以ERP(企业资源计划系统)为代表，以企业为中心提供产品；而“企业管理的2.0” 更多的是跟社会融为一体，以 CRM(客户关系管理系统)为代表，以用户为中心提供服务。

　　也就是说打破了科斯定律。科斯定律是说企业只有成为一种组织才可以把交易成本降到最低。但互联网可以使交易成本为零，不一定是一个组织。

　　最近有一本书叫《免费》，有了互联网，很多都不要成本。我们现在运作的就是希望能够从过去企业的 1.0—— 代表是ERP ，进入企业的2.0——代表是CRM ，也就是以客户为中心。

　　从卖产品转型为卖服务

　　现在企业如果再是卖产品，可能很难生存了，因为这是互联网带来的挑战。现在是营销的碎片化，过去的营销就是一个整体的，海尔创业时候生产有一款冰箱卖了十年，而且还要凭票。现在互联网时代带来的是用户需求的个性化，谁能满足就要谁的，颠覆了 80/20 原则，过去是20% 的产品占 80% 的份额，现在未必了，现在这个长尾可以延伸到无限长。就是《长尾理论》提出的：企业要低成本的提供所有产品，高质量的帮用户找到它。

　　互联网上，每个人都是一个放大器。过去经典的营销课程里，讲的是一个顾客有可能会影响25 个人。但现在互联网上一个人会影响多少个人？这是一个肯定、否定、否定之否定的过程。在生产力不发达的时候就有口碑营销，口口相传，没有什么媒介；到了市场经济发达的时候，靠广告，广告有 50% 的钱白花了，但是为什么白花了谁也不知道；现在又到口碑营销，但是这个口碑营销跟生产力低下的口碑营销完全不同，现在需要在互联网上增强与用户的联系。

　　现在我们和用户之间，要变成“零库存下的即需即供、零距离下的虚实结合”。也就是说：海尔创新的商业模式是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。

　　虚网就是互联网，在互联网上了解用户的需求。在互联网上不是卖货，是提供一个解决问题的方案。相对过去，这是一个非常大的挑战。过去的创品牌需要一个很长的时间，现在最流行的是轻公司，没有那么多资产，但可以创造一个品牌。最经典的就是亚马逊公司，销量大，却无库存。互联网会帮助企业实现很多飞跃，这有点像《红楼梦》里薛宝钗说的一句话，“韶华休笑本无根，好风凭借力，送我上青云”。

　　实网，海尔主要有三个：物流网，营销网，服务网。我觉得这是企业很重要的竞争力。中国一共有 2800 个县，有 35000 个乡，有 64 万个村，如果进入每一个村的话，这需要多大的网？这是一个非常大的竞争力。美国的GE 已经把在中国的销售全部通过海尔网络来做了。索尼也把它的一部分产品交给海尔来销售。

　　农村有很多的需求，举个小例子，我们的产品到农村很受欢迎，都有防鼠板，防止老鼠把电线咬断。我们售后服务人员发现之前的防鼠板不管用，因为原来农村房屋门都是敞开的，大老鼠随便进出。

　　现在农村住房改善了，门窗都严密了，大老鼠进不去了，老鼠发生了变异，只有四公分，以前的防鼠板防不住老鼠了，于是我们马上采取措施把这个问题解决了。

　　所以说，实网就是一条：扣紧用户需求，不断创造用户需求。

　　抓住物联网时代的新机遇

　　有一种说法，计算模式的改变和摩尔定律是一样的，每15年改变一次。1965 年的时候是大型计算器时代；过了十五年，是个人计算机时代；又过了十五年，是互联网时代；又过了十五年，是物联网的时代。现在马上开始的就是物联网的时代，企业必须要抓住机遇。

　　所谓的物联网，就是用射频自动识别技术，使得物体和物体之间能够识别。

　　比方说冰箱和冰箱里的产品能够对话，洗衣机和被洗的衣服可以对话，冰箱和洗衣机之间又可以对话。然后更重要的是物联网跟互联网之间的对话。这些整合起来就能和人之间能够对话，也就是说能够根据人的意志来为我服务。

　　我觉得物联网时代很重要的一点就是观念的改变。德鲁克说过：观念的改变并没有改变事实的本身，但是会改变人们对事实的认识。比如说时间，不管观念怎么改变都是一天24小时，但是如果观念改变成“时间就是金钱” ，那这个时间就不一样了。

　　我认为没有永远的成功，只有永远的挑战。所有的成功都是昨天的。所以对明天来讲没有成功只有挑战，我们的信念就是永远的要自以为非，而不是自以为是。要不断改变自己的思维定式，持续创新。

　　中国大部分的企业ERP 不成功，其实也是观念的问题：有人以为一个很差的企业通过做ERP 就可以改变，恰恰相反，如果你自己不进行流程再造，ERP 再怎么做也不行。

　　《圣经》有一句话说得很好：没有人把新酒装在旧皮袋里。流程再造也是一样的，ERP 是新的，但如果有的组织结构是旧皮袋，那就是油水分离。其实应该水乳交融。

　　《周易》的倒数第二卦是“既济”，是成功；但最后一卦是“未济”，就是未成功。意味着要永远去追求，去迎接新挑战。 我们现在是不成功的，我们永远为了成功在不断地努力。

　　（注：本文系作者应本报之约特别撰写）

　　海尔从2007 年开始新一轮流程再造 ，目的是打造人单合一双赢的商业模式，就是每个人都要有自己的市场目标。

　　我们提出了“三转”的思路：

　　第一是时代的转变，从传统经济时代转向了互联网经济时代；

　　第二是海尔的转型，要从制造业向服务业转型；

　　第三是每位员工的转化， 从被动听从上级的指令，转化为主动满足用户的需求，从而打造人单合一双赢文化。