浅谈保险公司青年人才管理

浅谈保险公司青年人才管理

作 者：尚 斌

　　[摘 要]

　　当前，保险公司中青年员工已经占据员工队伍的半壁江山，一些优秀人才已经成为公司骨干和业务精英，并担当起重要的角色。在保险业人才竞争的大环境下，青年人才的争夺越来越激烈，青年人才的流失将给公司带来巨大损失，并诱发各种风险，加强青年人才管理迫在眉睫。本文对如何加强青年人才管理提出了五项建议，希望能够以此促进保险公司青年人才管理工作，实现青年人才的迅速成长。

　　[关键词]

　　保险公司 青年人才 人才管理

　　[正 文]

　　“得人才者得天下”的道理，越来越多地被更多的人所接受。因为不管什么战略终归是由人制定的，由人实施的。尤其在当今时代，任何企业的竞争归根到底都是人才的竞争，谁掌握了人才，谁有效地发挥了人的最大潜能，谁就占领了市场。人力资源的重要性恰好体现在它是企业获得可持续竞争优势和财富的源泉，是企业获得核心竞争力的基础。

　　保险业也不例外。保险产品作为一种特殊的商品，其价值和使用价值的实现，有赖于人在保险产品销售中的作用。保险公司的人要通过公关、宣传、展业等一系列操作，才能实现保险产品的价值；而当产品的价格一定时，保险公司人的能力越强，则保费就会产生得越多。同样对于保险产品的使用价值来说，它的实现取决于保险公司人员的服务，如承保、理赔等。所以说,保险公司的竞争焦点集中在人才的竞争上，没有一支很强的人才队伍，竞争就只能是一句空话。

　　在加入WTO、做大做强保险业的新形势下，保险公司只有以人为核心，把人力资源管理提升到战略的高度,持续构筑人力资源竞争力，才能实现基业长青。当前，在保险公司人才队伍不断壮大的过程中，青年员工的数量越来越多，很多已经成为公司骨干和业务精英，并在一些岗位上担当着重要的角色。未来的五年，将是保险行业继续大发展的五年，同时也是保险公司青年人才成长与提高，并最终成为行业栋梁的五年。因此，提高保险公司竞争力，尤其是青年人才的竞争力，是各家公司迫在眉睫的大事。

　　一、青年人才的重要性

　　企业的资本要素有物质资本、人力资本和社会资本。资本的占有和资本的最佳配置是资本效用最大化的两个基本前提，作为第一要素的人力资本更是如此。只有将人力资本进行最佳配置，才能人尽其才，才能使人力资本的效用最大化。只有充分调动了人的积极性，才能从源头上搞好一个企业。当今社会生产力发展条件下，“科技是第一生产力”已是不争的事实。在第一生产力中，人才，即掌握了技术开发和应用以及具备科学管理和经营能力的人，是人力资本这个第一要素中的第一。而青年人才因为普遍接受教育水平较高，接受知识能力较强，具备开拓性、进取性，善于创造性地开展工作等等优势，逐步已成为企业发展的栋梁之才。

　　在对某保险公司的调查中，笔者得到了以下数据。该公司30岁及以下的员工共55人，占员工总数的15.9%；40岁以下的员工共181人，占员工总数的52.2%；平均年龄38.6岁；领导干部平均41.5岁。在该公司，具备大专以上学历的共有279人，占到员工总数的80.4%，所占比例呈逐年上升的趋势。同时，在该公司仅今年一年新入司的15人中，大学本科学历的就有10人，大学专科学历的有3人。从这些数据中可以看出，无论是从人数上还是学历层次上，青年人才已经占据了公司员工队伍的半壁江山。

　　同时我们通过调查还了解到，在该公司，青年人才普遍注重个人发展前景，追求合理的薪酬与福利，接受培训与教育的愿望非常强烈。他们选择保险业，是看中能够促进他们不断发展的挑战性的工作；他们对知识、对个人和事业的成长有着持续不断的追求。在这个过程中，获得一份与自己的贡献相称的报酬，并使自己能够分享到自己创造的财富，也是一项重要的内容。从中笔者感受到，企业在人才成长发展的过程中，必须及时地根据发展的不同阶段和不同需要，采取针对性的措施，建立起“以人为本”的发展思路，将人才作为公司发展的第一资源，使优秀人才源源不断地脱颖而出，在公司发展的同时实现青年人才的个人发展。

　　二、青年人才管理缺位可能诱发的风险

　　随着保险主体的增多、市场竞争的加剧、人才争夺战的升级，保险公司间的人才流动愈加频繁。由于目前我国保险人才整体短缺，因此，具备一定知识和能力的青年人才也就成为了争夺的焦点；同时，又因其所处的时代、个人背景、年龄特征、思维方式等诸多社会和个人的因素，而处在了人才流动的前沿。如果保险公司不能充分重视青年人才，不加强青年人才的管理，不仅可能导致人才流失，还可能导致吸引不到优秀的人才，其后果不堪设想。

　　随着企业内外部环境和员工自身情况的变化,必然伴随着人才流动。然而人才流动超过了一定的限度，就变成了人才流失。人才流失是企业资源的一种损失，是对企业发展原动力的一种废弃，甚至是扼杀企业的一种顽疾。在人才整体短缺和人才流动频繁的大环境下，保险企业已经出现了人才断层的现象，企业竞争和可持续发展力呈现出被削弱的迹象。青年人才的流失，必然带来资源、技术、市场和经验的流失。经过培养锻炼，既有专业知识又有一定工作经验的青年人才的流失，将使企业为之投入的大量精力和财力付诸东流；而有号召力的青年人才流失，还将影响全局军心，使其他人成为潜在的流失对象，引起一系列负面连锁反应。

　　一是，成本风险。一个普通员工从进入公司到能独立完成工作并具有一技之长，需要通过长时间的培训、教育、辅导，需要投入大量的人力、物力和财力。他们的离开给公司造成的损失是无法弥补的。而从行业的角度看，对于流失再引进的人才，势必要开出更高的条件，无形中使成本加大。

　　二是，稳定经营风险。在目前保险公司利润趋于平均化的情况下，人才是决定客户流向的重要环节，尤其对于某些重点客户来说，如果流失的恰恰是负责该类客户的员工时，公司的稳定经营就增加了不小的变数，甚至可能带来整个市场人力资源和业务资源的重新分配。

　　三是，政策风险。任何一个层面人才的流失都将对公司政策的延续带来不利影响。如果流失的是领导层，不利性显而易见，甚至导致重新制定政策；如果流失的是执行层，将导致政策执行出现偏差，进而不利于政策延续；如果流失的是监督层，则可能导致政策贯彻过程中的问题加剧。

　　三、如何加强青年人才管理

　　就目前而言，市场开放后的中国保险业已面临来自国外保险业的激烈竞争，而人才匮乏已成为当前和今后中国保险业发展的瓶颈。人在企业中发挥作用的黄金时期是青年阶段，因此，如何加强青年人才的管理，让青年人才在本职岗位上干好工作，为公司发展做出贡献，应该是各家保险公司人力资源管理需要重点考虑的问题。

　　（一）转变观念，树立大人力资源观

　　尽管目前各保险公司在人才培养和使用做了大量工作，但也存在着一些问题，其中最普通的问题就是缺乏新形势下的新观念和新思想，思想观念和思维方式不能适应变化了的形势发展，忽视了人力资源管理的战略性、系统性和全局性。

　　现代的人力资源观念，包括了资源观、战略观和全局观。资源观：人力资源的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。国外许多知名企业在这方面做得非常成功，摩托罗拉公司就认为他们的（培训）收益大约是投资的30倍。只重视短期投资回报率，没有树立长期人才投资回报观，这正是中国许多企业普遍存在的现象。战略观：人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。全局观：中国许多企业都存在着这样一种观点，认为人力资源管理只是人力资源部的事。而事实上，不论是人力资源部还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责，上至总经理下到每个员工都应承担人力资源管理的责任。作为在WTO大环境下发展的中国保险公司，只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统；只有真正将人才视为资源、利润的中心，才能使人力资源工作发挥出应有的作用。

　　（二）加强培训，二次培养人才

　　人力资源发展与培训是企业为了提高员工在执行特定工作或任务时所必需的知识、技能所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。青年人才在进入保险公司时，已经接受过比较高层次的学历教育，拥有一定的知识和技能，但是这些书本知识与工作实践还有很大差距，因此，还需要公司加强培训工作，在工作实践中二次培养人才。

　　培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训可以改变青年人才的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高公司工作效率和业绩，使公司直接受益，另一方面，也增强青年人才自身的素质和能力，让他们体会到公司的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。

　　（三）科学用人，实现人尽其才

　　青年人才管理要突破，关键在使用。恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为公司创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对公司发展产生积极影响。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。因此，保险公司在对青年人才的使用上，就应该不拘一格用人才，不求全责备，打破论资排辈的陈腐观念，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的用人机制。实行人才动态管理，根据青年人才的专长和优势，选派到合适的岗位，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。鼓励人人都做贡献，人人都能成材。

　　同时，公司也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源管理浮于形式。在用人方面，海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得借鉴。海尔的人力资源管理自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源管理中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥人员的潜能。在这种用人的机制下，企业的每个员工由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中极大地发挥个人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。

　　（四）实施有效激励，留住人才

　　人才激励是人力资源管理的一个重要内容。尽管在当今社会金钱已不是人们追求的唯一目的，但在现实生活中薪酬福利作为一种激励措施，无疑在很大程度上影响着员工的行为。因此，薪酬福利仍是现阶段留住人才的主要手段之一。

　　薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业；即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度，结合自己的实际情况对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。要留住人才，激励方式的选择和应用是极为重要的。保险公司应改革当前的分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。

　　同时，保险公司还应注重对人才的精神激励。一是，让员工参与管理，尤其是参与影响他们自身利益的决策，提高工作的积极性，增强主人翁意识，使他们对公司更忠诚、对工作更满意，从而提高工作效率。二是，规划职业生涯，在充分了解青年人才的个人需求和职业发展意愿的前提下，为其提供适合其要求的发展道路，使人才的个人发展与公司的可持续发展有机地结合。三是，企业文化激励，公司应充分尊重员工的人格尊严，采取以支持和协调为主的领导方式，创造以创新为特征的宽松的企业氛围。企业文化作为企业形象和理念的平台往往在激励人才成长等方面产生着巨大的作用。

　　（五）以情感人，加强沟通

　　情感投资具有潜移默化的感恩效果。所以企业对人才要有爱心、真心，营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，增强公司的凝聚力和吸引力。保险公司应把人性化、人情化和感应化的理念运用在青年人才管理中，做到用情感人、用情留人，珍惜每一位人才，培养人才对公司的归属感和认同感。

　　同时，公司应把握青年人的心理特点，塑造一种无缝沟通的文化氛围，保证公司的人际和谐。领导者应良好地发挥沟通的效力，主动和身边的青年员工进行交流，了解他们的经历、教育背景、工作能力、认识水平以及对工作、生活的想法，了解他们的长处和弱点。这样使领导与员工间，不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。

　　青年，是早晨八、九点的太阳，充满朝气与活力；青年人才，是保险公司现有人力资源的后备军，是公司未来发展的希望。在保险业步入“十一五”发展战略机遇期的关键时刻，各家保险公司必须高度重视青年人才工作，实施人才兴业战略，树立现代人力资源观念，大力培养、使用和储备一批高素质的青年人才，以科学的激励机制和内部沟通，加快青年人才成长。最终，实现中国保险业又快又好地做大做强。

　　[参考文献]

　　①《论保险公司的人力资源管理》余琛 《保险研究》2001年第三期 22页

　　②《企业人才流失危机的预警分析与预控管理》许驰 《沿海企业与科技》2006年第3期 224页

　　③《现代保险人才开发策略初探》宋安顺 《保险职业学院学报》2005年第6期 12页

　　④《实施人才强司战略，打造保险业核心竞争力》孙建华 姜树念 《上海保险》2004年第7期 5页