生命人寿保险股份有限公司助理总经理兼辽宁分公司总经理 李秋
【李秋个人简介】1986年，李秋加入中国保险业，任职于中国人寿保险公司沈阳市分公司。2003年9月，李秋加盟生命人寿，着手筹建生命人寿辽宁分公司并出任总经理。辽宁分公司2005年、2006年连续两年获得生命人寿系统内年度最佳分公司荣誉。现任生命人寿保险股份有限公司助理总经理兼辽宁分公司总经理。
“实践是检验真理的唯一标准”，同样，世界上的每一种理论，都是实践之后的总结。几十年的奋斗，李秋总经理经过几十年的奋斗，用丰富的人生经历和深邃的经济思想，诠释着中国保险业的每一步。让我们再次聆听这位保险业的思考者带来的《寿险营销的十大关系》。
企业文化与制度的关系
文化是抽象的，而制度是看得见摸得着的，二者是一致的。企业成败的关键一部分在于制度本身的科学性，更重要的是干部对制度的理解能力和执行制度的能力。
首先要弄懂什么是企业文化，什么是制度。我认为企业文化是一个抽象的东西，是看不见摸不着的东西，是约定俗成的，是企业员工整体的、长期的、共同认同的、共同遵守的理念和规范，它是一种历史的积淀过程。制度是企业为达成目标，统一全体员工行为的一种强制性手段。二者的关系则是企业文化是企业管理的最高境界，而制度正是达成这一境界的重要手段。任何企业文化都离不开民族和社会的文化，而不同的企业文化和同一企业不同的阶段为达成设定的目标需要制定不同的制度。企业文化是通过严格的制度长期地规范员工行为，最终使企业员工的行为形成共同的习惯，这种习惯就是企业文化。
我们要研究的不是文化而是制度，因为研究制度本身就是研究文化。文化是抽象的，而制度是看得见摸得着的，二者是一致的。我为什么又提出要研究制度而不是企业文化呢？首先是中国改革开放以后，中国的所有企业一夜之间都在讲自己的企业文化，讲什么创建我们的企业文化，再造企业文化，“以人为本”文化，“诚信”文化，“客户至上”文化， “职工之家”文化等等。 更有甚者，很多企业耗巨资请大师，请国际咨询公司策划、重建、再造企业文化。口号、名词、概念满天飞，往往是上午开企业文化启动大会，下午还得研究收保费。文化是文化，业务是业务，说的是一套，做的是另一套，两层皮。说的是天上的话，干的是地上的事，后果呢？好多企业就是在高唱自己的企业文化的歌声中走向失败。比如在我们保险行业中，各家公司企业文化概念最响的第一是“以人为本”，第二是“诚实守信”。而实际情况呢，保险行业人员流动跳槽、互相挖脚是所有行业中最高的，牢骚抱怨也是最多的，这能叫以人为本吗？诚信文化也是所有保险公司喊得最响的，其结果呢？在市场上诚信度低几乎是所有保险公司的通病。
现状中除了两层皮以外，更主要的是我们说了很多办不到的话、大话、空话，说了以后该说现在不该说的话，说的多、实际的少，导致员工和客户对公司的企业文化说教怀疑、反感、心理失衡、浮躁抱怨，对公司对行业失去信心，最后使公司在市场上失去核心竞争力。其二，告诫我们的干部员工少讲文化多研究制度，也是基于人类三大劣根性。一是盲从，随大溜，没有自己的主见，分不清是非；二是知错不改；三是喜欢远的事情，却不愿意扎扎实实地做好眼前的工作，重难轻易。这些人性的弱点会产生很多工作误区与误解。此外，也是基于东西方文化的差异。东方的文化讲宏观的、远大的、是结果导向，对前景描绘的多，但到达前景的过程是艰难的、复杂的，结果和目标是有差距的。而西方文化是微观的、具体的，是过程导向，更注重制度的全面性、细节性、严密性，以至于互相关联性。过程的正确才能保证好的结果。
我们目前市场上各家公司所犯的错误恰恰是口号概念泛滥，什么以人为本、诚信等等，至于怎么以人为本，有哪些政策制度支持，又有哪些措施保证，以人为本实现过程的不同阶段有哪些手段，这些切实可行的具体东西却没有。再比如诚信，诚信是制度、是结构、是流程、是法律层面的事情，决不是口号和说教。这种两层皮的企业文化口号喊得越响，员工和客户的逆反心理就越大。
我们纵观市场中各家公司的企业文化，没有对错之分，只有制定制度和执行制度的能力有高低之分。二者的关系，制度是关键，我们要研究制度的七性，即制度的全面性、严密性、科学性、相关性、局限性、阶段性、连续性。所谓靠制度管理，首先要研究好制度的七方面性质，企业成败的关键一部分在于制度本身的科学性，更重要的是干部对制度的理解能力和执行制度的能力。
制度与执行的关系
明白了制度中的局限性和阶段性，就不会犯政策多变的错误。同时对制度本身以及你所处的当时当地的环境理解得越深，在行动上执行起来就可以不犯或少犯错误。
制度与执行的关系中，执行是关键，而不是制度。看一个领导者的能力主要是看这个领导者制定制度和执行制度的能力。如果把二者作为100分的话，那么制定制度能力仅占30分，执行制度能力则占70分。
制度的威力是通过执行显现的，而非制度本身。执行是能力、是方法、是程序、是科学、更是艺术。我们在实际工作所犯的错误中，99%都是执行出了问题，而不是制度政策。而我们在犯了错误找原因时，99%都说是制度政策有问题。结果老是在制度政策本身的优劣上患得患失，变来变去。频繁的改动制度和政策在群众中造成制度多变，失信于民，进入了诚信的误区，从而形成恶性循环。执行有两个能力，一个能力是对制度本身和制度七种性质的理解能力，这个能力涵盖了制度本身与你所处的当时当地乃至人群素质整体环境结合的能力。我们上述所犯的政策和制度多变的毛病首先是理解力差所至，比如制度和政策的局限性和阶段性。因为任何制度都有局限性和阶段性，所谓局限性就是说制度就有弊端。清末魏源讲，“天下无数百年不弊之法，无穷极不变之法。无不除弊而能兴利之法，无不简易而能变通之法。”制度中的弊端随着时间的推移很可能变为优势，而制度中的优势又可能随着时间的推移转变为劣势，这是由制度的阶段性所决定的。明白了制度中的局限性和阶段性，就不会犯政策多变的错误。同时对制度本身以及你所处的当时当地的环境理解得越深，在行动上执行起来就可以不犯或少犯错误。
第二个能力就是执行的能力，这个能力是个综合能力，它需要具备理解能力、分析能力、综合协调能力、创新能力及本人良好的心理素质和品德修养。这个能力发挥到极处就会使制度的威力充分显现出来。
执行的这两个能力，是方法、更是艺术。方法是没有穷尽的，艺术更是没有顶峰的，同样的政策制度，不同的人执行起来，方法是不同的，结果更是千差万别的，用不同的方法去执行同一个政策制度的结果也是不同的。一个人在执行上一两次做得好，这是方法使然，而能永远做得好便是艺术使然。
然而那些在执行中老是在政策制度的局限性上患得患失，而不是在自身执行的两个能力上下工夫的人，他永远也享受不到在执行的艺术中无穷的乐趣。
执行与奖罚的关系
奖罚是人们在没有任何外在推动的情况下，自觉的、主动的行为。公平公正的奖罚才是执行的核心理念。
纵观人类社会史，也是一部奖罚史，奖罚可谓无处不在。奖罚的运用是管理中最高的艺术，执行与奖罚的关系，奖罚是关键。执行的有效性主要体现在奖罚上，我们研究奖罚的关键是奖罚的公平、公正性。如果执行失去了奖罚的保证，那么执行就会显得苍白无力，同样奖罚失去了公平性、公正性，那么执行就会陷入绝境。诸葛亮的《赏罚第十》中讲的好，“赏以兴功，罚以禁奸，赏不可不公，罚不可不平。赏不公功臣怨，罚不平直士恨，赏罚不公不平社稷乱。”奖罚是对人的行为的一种修正和导向。一直以来，我们一谈奖励就是奖钱奖物，一谈处罚就是批评处分，这些做法都是物质层面的，都是低层面的，都是以外部力量对人的行为的推动，是被动的行为，不是人们自觉的行为。这种奖罚的层面应该说是技术层面，是外部对人的行为被动的修正，约束人们哪些该做哪些不该做。而奖罚一旦进入艺术层面，他所体现的是对人的行为在理性的情况下的一种导向，这种导向则是人的自觉行为，人们知道，人为什么要这样做和为什么不能这样做。这种奖罚是人们在没有任何外在推动的情况下，自觉的、主动的行为。而这种行为将是欲望、精神乃至身体上的双重满足和幸福，同时这种满足可以是几个人或者一群人共同的享受。这种奖罚为制度的执行提供了不用约束而主动自觉的行为。
公平公正的奖罚才是执行的核心理念。
战略与战术的关系
战略的制定应该是自下而上、从市场实际出发，战略与战术应同步形成，这才是“我要做”的主动工作方式。
战略与战术是密不可分的统一体。战略是总体的、长期的、方向性的，战术是具体的、细化的、短期的。没有战略，战术就会缺乏方向，显得支离破碎，没有系统。但是，如果仅仅有战略，可是支撑战略的战术不严密、不科学，而且执行不严格，战略就会变得可有可无。战略的实施，战术是关键，战略是方向，战术是过程，过程不严密，执行不严格，失败是注定的。纵观所有战略的失败，都是失败在战术上。
中国传统的管理文化通常格局宏大、志在高远，热衷于大思路、大战略，如“三年三大步”、“五年进入500强”等等，结果往往一条腿长，一条腿短，即犯了战略腿长、战术腿短的毛病。战略定的过于宏大， 而支撑战略的战术想的不足、不细、不系统，战术显得非常无力。
这种长腿的思路是先有战略后有战术，是自上而下、灌输式的“我要求你做”的方式，员工是被动地接受，结果战略与战术常常是相互脱节，没有群众基础，战略变成了可有可无的或领导一相情愿的说教。市场机制恰恰相反，因为“营销终极的战场是客户心理”的事实，是你要知道客户在想什么，而不是你自己在胡思乱想。基于这样的客观思考，我认为，战略的制定应该是自下而上、从市场实际出发，战略与战术应同步形成，这才是“我要做”的主动工作方式。
战略与战术一旦形成，我们99%的工作内容便是战术，便是过程。只有严格地完成每一项具体战术，最后才能实现战略的胜利。
规模与效益的关系
要规模就没有效益，要效益就没有规模，这些都是错误的理论。
一个单位的效益是指一个时间段内在规模中有临界平衡点，这个临界平衡点是你单位规模与效益的依据，此时这个单位规模效益的大小是由本单位投入产出的能力决定的。规模与效益它有两个要素：一是外部环境，是企业所在地区的经济环境、人文环境、人均收入消费习惯、购买能力等等。二是内部环境，是指企业投入的人、财、物，是全体员工在这个地区的平均产能，这是经济管理上的一个综合指标，是一个严肃科学的经济工作方式。
保险界规模与效益一直是争论不休的话题，其中反映最强烈的就是要规模就别要效益，要效益就别要规模。这些都是前营销时代粗放经营的产物，是不理性、不科学的。一直争论不休的原因是我们缺少严肃科学的经济管理思想。在一个地区我们的能力能达到、应该达到什么规模，这是我们工作的标准，人为地降低与提高都是不科学的态度。
所以，要规模就没有效益，要效益就没有规模，这些都是错误的理论。任何效益都是以规模为前提，离开规模讲效益或是离开效益讲规模都是不全面的，因为规模与效益是统一体。
