自2019年“三项机制”改革以来，昌邑农商银行创新人才队伍建设培养机制，强化工作措施，抓人才挖掘、抓人才储备、抓人才培养、抓人才提升，建立起了较为完善的人才选拔培养机制，为各项业务持续健康发展提供了坚强的人力支撑。昌邑农商银行现有在岗员工547人，其中中层管理人员91人，平均年龄37岁，大学以上学历81人，占比89%；其中大学生员工214人，其中有38人经公开竞聘进入中层管理队伍，，占大学生员工总数的18%，占管理人员总数的42％。先后有48人纳入后备干部人才库，为推动管理队伍的发展、管理思想的转变奠定了基础。

　　针对原有人才培养和干部任用机制不完善而影响全员工作积极性发挥和业务稳健快速发展的问题，自去年以来，昌邑农商银行在制度建设、培养提升、选拔任用、考核激励、梯队建设等多方面寻求突破，找准途径，切实加强了人才建设，逐步探索出了较为成熟的人才发展之路。

　　突破一：建章立制。人才建设体制的创新首先是制度办法的创新，为促使人才工作规范化，首先从规章制度着手。原来的人才办法只是停留在表面，没有明确人才培养提拔的条件和激励措施。一是制定了《关于进一步加强干部管理的若干意见》，对干部选拔任用、诫勉谈话、调离岗位、降职（降级使用）、引咎辞职、责令辞职、免职（末位淘汰），以及经济处罚、重新竞聘上岗等程序进行细化明确，使竞聘、竞岗、问责等程序公开化、透明化，让员工了解条件、流程，为自身发展规划目标的制定提供了依据，可以使优秀员工能够通过公平、公正的竞聘得到晋升和发展。二是下发《昌邑农商银行后备人才库建设实施方案》，从行长助理、支行行长、副行长、运营主管到支行行长助理，各岗位建立起人次梯队后备人才库，明确了入库、选拔使用、后续管理培养等条件与措施，让每一位员工可以据此制定职业发展规划，为后备干部的选拔使用打下人才基础。

　　突破二：晋升选拔。昌邑农商银行大力改革人才选拔任用机制，着力推行以“识人为基础、用人为核心、育人为动力、留人为目的”的人力资源运行机制，为广大员工尤其是青年员工畅通了晋升通道，极大的鼓舞了广大员工的进取心和积极性，增强了内部经营活力。

　　一是畅通人才晋升通道。建立柜员→客户经理→支行行长助理→副行长、运营主管→支行行长晋升模式，使员工能够学习掌握会计、信贷等多个方面的专业知识，具备多种岗位的工作经验。同时，不断提高基层员工，特别是客户经理岗位收入，让员工在个人成长和经济收入上都看到了希望。自去年以来，有38名青年员工加入客户经理队伍，占客户经理总数的45%。有7名客户经理提拔为副行长，2名副行长提拔为支行行长，4名运营主管提拔为支行行长或部室经理。

　　二是公平公正选人用人。坚持公开、公平、公正的用人导向，在人事任免、干部竞聘等方面，绝对“阳光操作”，杜绝“暗箱操作”，将竞聘过程置于全行干部员工的监督之下。自“三项机制”改革以来，实行各岗位双向选择，共有28名优秀的大学生员工选入行本部或城区支行工作。以公开竞聘的方式选拔人才，不仅有效解决了人才匮乏问题，增强了现有管理人员危机感，而且还以此为标杆，引导全体员工向通过竞聘成功走向管理岗位的员工看齐，进一步激发了全行员工的进取意识。

　　突破三：培养提升。昌邑农商银行在近两年的实践中，将人才培养作为头等大事来抓，着力打造员工培训及交流平台，注重新员工培养，逐步建立起了覆盖全员、分类施策的人才培养提升机制。

　　一是打造员工学习培训平台。为了提高全员理论水平和综合素质，鼓励员工参加银行业从业资格、专业技术资格等各类考试，对通过考试的员工实行奖励，专门制定了学习教育管理办法；聘请专业培训机构对客户经理、支行行长、副行长等进行服务、财会、信贷、营销、管理等知识培训；引入外部培训5次，组织2批共30余人赴先进地区、高校考察交流，并组织经验分享，学习先进经验，拓宽视野，助力经营发展；组织客户经理100人去中国海洋大学参加营销技巧培训，真正体现了“培训是最大的福利”的理念；定期组织业务技术比赛，全面提升员工服务与业务技能；创新开展场景演练评比，运营主管及内勤人员参加厅堂营销场景演练，支行行长及外勤人员参加贷款客户场景演练，将培训理论知识运用到工作实际中，学以致用，效果良好。以上举措的实施，在很大程度上提高了全员的学习能力，广大员工主动学习、自觉学习蔚然成风。

　　二是打造员工交流展示平台。要培养人才，更要发现人才、锻炼人才。扎实开展一系列活动，让员工增进沟通交流，展示自身才能，人人都有“出彩”的机会。建立全员“金点子群”，每一位员工都可以就日常经营的方方面面提出意见建议，畅所欲言；组织全员进行拓展训练，举办各类文艺及体育活动，组建员工“红马甲”宣传队，开展内部讲师选拔，让广大员工在紧张的工作之余，通过各种活动加强联系、提高素养。5月份开展的内部讲师选拔，共有37名员工进入内部讲师队伍，为我行内部的条线培训优化了内部讲师资源。

　　三是注重新入行员工培养。针对新入行员工业务上手难的情况，制定《昌邑农商银行新员工培养规划》的同时，健全培养机制、考评机制和激励机制，对新员工采取集中培训、在岗学习、顶岗实习等形式，创新培训内容和培养方式，加强理论知识、操作技能和民主评议等方面的考评，并将考评结果作为员工达标上岗的依据，提升了新员工的综合素质。为增强新员工的凝聚力，丰富他们的精神生活，今年新入职员工20人，在入职培训上课之余，每名新员工既当导演又当演员，自编自演了一台丰富的文艺晚会，有小品、朗诵、礼仪展示等，增强了团队凝聚力和向心力。

　　突破四：激励评价。建立科学的人才考评机制，“不看资历看表现”，“不靠关系靠实干”，准确客观得评价和识别人才。同时，不断完善人才考核激励机制，对人才知识、能力、业绩贡献予以肯定。

　　一是推行“三三一”管理模式，完善能上能下的用人机制。完善管理考核机制，前三名吃中间三名，中间三名吃后三名，完不成任务且排名倒数的实行末位淘汰，并及时填补空位。已经因业绩末位淘汰中层管理人员3人，降级使用中层管理人员2人，淘汰4名客户经理。通过此举，健全了人才竞争的激励与约束机制，形成了优胜劣汰、能上能下的用人机制，充分调动了各岗位人员的工作积极性和主观能动性，促进全行各项业务持续稳健发展。

　　二是大幅提高一线岗位含金量。灵活运用薪酬费用切块管理，本着当期薪酬费用“向一线员工倾斜，向创造价值的业务营销人员倾斜”的原则，确定薪酬考核导向，提高了一线岗位含金量，增进了全员对一线岗位的认同度，引导优质人力资源力量向业务发展需要倾斜。客户经理绩效薪酬系数较往年提高0.15，运营主管薪酬系数较往年提高0.2，全行新增薪酬总额90%以上与员工年度绩效业绩挂钩，真正让业绩突出者得到实惠。

　　三是开展履职评价，强化贡献度考核。开展履职考核，促使管理人员从“管事”到“干事”转变，每月召开履职考评会议，对部室经理、副行长、运营主管等履职情况进行民主评议、考核打分，将得分情况纳入所在部室、支行履职考核，与当期绩效薪酬挂钩，提高运行效率和服务效能，解决权责交叉、推诿扯皮问题，确保各项工作部署注重实效、落到实处。同时制定部室经理贡献度考核办法，部室经理的薪酬直接与所包靠支行、所分配指标完成情况挂钩。

　　突破五：梯队建设。昌邑农商银行在选拔任用人才的同时，注重人才培养的连续性，通过公推直选、建立后备人才库等方式，注重选拔、培养、锻炼年轻优秀员工，积极管理经验，形成人才梯队。创新提出干部晋升梯次率、人才利用率指标，并作为人力资源部的重点考核指标。建立了支行行长、支行副行长、运营主管、支行行长助理后备人才库，共计48人纳入管理；同时各条线内部讲师及专业人才库共计58人。在后备人才培养过程中，明确后备人才培养方向，以管理人员后备人才为例，将后备人员区分为管理特长型和技术特长型，针对其不同特点制定不同的培养方案，定期组织理论学习，加快后备人才成长。

　　昌邑农商银行人力资源部 王雪慧