经济导报：浪潮：IT业发展“活化石”

    从一家濒临倒闭的地方小厂，到综合实力居中国IT产业第二位的行业巨头，浪潮集团一路走来，几经沉浮，称之为行业发展的“活化石”毫不为过。

    在中国IT产业30年的发展中，众多曾经叱咤风云的企业销声匿迹，浪潮何以傲立潮头？答案就是不断地变革创新。

    “承包制”造就PC巨头

    1982年，浪潮前身山东电子设备厂还是一个仅有400人的小厂，由于产品滞销，当年企业亏损52.4万元。到1983年，该厂已连续5年亏损，濒临倒闭的边缘。当时的山东省电子工业局为扶持这个“困难大户”，拨款10万元，建议其搞收录机的开发和生产。

    虽然“婆婆”慷慨“输血”，但缺少“造血”机能的病人撑不了太久。在上世纪80年代初期，收录机拥有巨大的市场需求，但山东电子设备厂的经营者却分析，当时的收录机市场已近饱和，就将这笔“救命钱”悄悄投入微型计算机（PC)的研发中。

    作出这样的决定是需要勇气的。要知道，1982年我国PC年产量只有几万台，销量也不过7209台，市场还远未成形。但是，美国苹果公司1982年每周就销售PC高达两万台。来自大洋彼岸的示范效应使山东电子设备厂认为，PC制造是朝阳产业，一定会有前途。

    大胆假设还需实干作后盾。山东电子设备厂当时的科研力量和资金实力都非常欠缺。为攻克难关，他们首先转变了经营机制，实行承包责任制，一下子确定了112名富余员工（后来在企业效益转好后又重新回到了工作岗位）。承包制大大提高了员工工作的效率和积极性，工厂的面貌>然一新，也造就了浪潮PC产业随后的辉煌。

    1983年，该厂的第一台PC机诞生，成为继长城之后又一家能够生产PC的国内企业。其时，《第三次浪潮》一书正畅销中国，开发者就自豪地为产品取了个时髦的名字——浪潮，后来也将公司更名为浪潮。

    在第一台PC诞生不久，大名鼎鼎的浪潮0520计算机研发成功，并成为当时国内PC主流产品。到1988年，浪潮PC销售达4500台，在山东的市场占有率高达80％，全国的市场占有率也达到20％，跃居全国第二，成为与长城、东海齐名的国内微机3大主导品牌之一。

    成也萧何，败也萧何

    分水岭出现在 1992年，当年，国家取消了计算机整机进口的配额限制，国际商家大举进入中国市场，加之联想、方正等新厂家崛起，PC市场的竞争日趋白热化。浪潮PC在国内市场占有率从1993年开始急剧下滑，到1997年已经由巅峰时期的1/3跌落到1%。

    外因只是条件，内因才是关键。此时的浪潮内部也出现了问题。正所谓成也萧何败也萧何，浪潮在90年代之前为搞活机制而进行的改革，如承包制、划小核算单位等，在90年代却成为企业发展的包袱，使其研发、生产、市场架构等组织体系十分混乱。当时，下属子公司各自为政，浪潮甚至生产2个品牌的电脑，一个是PC事业部产的“浪潮”电脑，另一个是设备厂的“希望”电脑。各单位都是独立核算，加上各地的分公司，机构设置庞杂，导致浪潮不仅要与外部竞争，内部也出现了竞争。

    此外，受全民经商和下海潮的影响，浪潮也出现了盲目的多元化投资，涉足酒店、印刷、运输、驾校等一系列与IT没有关系的产业，使其人力、资金、技术等资源被进一步摊薄。这些投机成分浓重的多元化经营使浪潮“赔了夫人又折兵”。

    专注化发展

    不过，浪潮在90年代初的多元化投资并非一无所获，当时埋下的一颗“种子”竟培育出了后来的核心产业，那就是服务器。

    早在1990年浪潮PC风行全国时，时任浪潮技术副总工的孙丕恕就提出，要开发网络时代担当重任的核心设备——服务器，这为浪潮再次崛起埋下了伏笔。1993年11月，浪潮率先推出了中 国 第 一 台 服务器 产品SMP2000，为中国开创了服务器市场。

    转折发生在1997年。以王爱先、孙丕恕为代表的新一代领导班子上任，并提出了“二次创业”的口号。他们首先对集团的各个产业进行了梳理，在1998年整合了内部产业单位，打破各自为政的局面，成立了PC、服务器、系统集成3个事业部，并借鉴IBM矩阵式的管理模式，以3个事业部为使命单位，财务、企划、人力资源等机构为职能部门。

    1999年，浪潮服务器业绩翻了一番还多，浪潮集团战略重心开始向服务器部门倾斜——以服务器为核心，以PC为主体。到了2000年，浪潮服务器的销售额仅占集团的1/5，但利润比重却远大于此。孙丕恕果断提出“专注化”战略，将服务器定位为浪潮的核心产业。

    现代产权促成利益共同体

    在对内部管理进行梳理之后，浪潮重新步入上升道路，但企业的产权体制改革也迫在眉睫。

    1998年，浪潮成立了股份公司，引进了东方电子等投资者，初步完成了股份制改造。随后浪潮进一步整合资源，将服务器为核心的硬件业务进一步整合，成立了浪潮信息，于2000年登陆深交所。

    在浪潮信息上市半个月后的2000年6月份，孙丕恕在烟台参加山东省高新技术产业化会议，碰到了当时“泰山旅游”的第一大股东山东泰安国资局的领导，双方一拍即合，浪潮决定借壳上市。随后，泰安国资局向浪潮集团转让了其持有的泰山旅游34.5%的股份，浪潮集团将其软件业整合后注入泰山旅游，更名为齐鲁软件，并进一步更名为浪潮软件。浪潮有了第二个融资平台。

    在拥有两个上市公司之后，浪潮开始建立对员工的激励机制。

    其实，早在1997之前，浪潮集团就在很多子公司中建立了职工持股会。从2004年开始，浪潮开始实施EMBO，对子公司的股权结构进行重新整理，使员工对公司的持股统一到了集团层面，员工最终持有了集团25%的比例，浪潮的现代企业产权制度初步确立。

    但由于浪潮集团没有上市，员工持有的股权只能分红，不能流通，浪潮集团又着手打造另一个资本平台——浪潮国际。2004年，浪潮国际在香港创业板上市。2008年浪潮进行了一次大规模的浪潮国际期权分配，此次激励对象从一般员工到业务骨干，几乎所有员工都得到了实惠。2008年8月，浪潮国际由创业板转主板上市。浪潮集团还计划将ERP、税控、电子政务、通讯软件、IT外包等优质业务注入浪潮国际，使之获得跨越式发展。至此，浪潮已经初步建立了员工激励制度，形成了统一的利益共同体。

    目前，浪潮集团已经拥有计算机、软件、商业终端等3大业务群和浪潮信息、浪潮软件、浪潮国际3家上市公司，2007年实现销售收入192亿元，位列全国IT领域综合实力前两位。现今，浪潮又提出了向“创新型、市场化、全球化”国际知名企业迈进的目标。

    准备就绪，浪潮只待奋蹄。