“扭亏大王”：平凡与非凡之间

    >>让一潭死水活起来
    当年，临沂矿务局的员工观念陈旧主要有三点：一是认为自建矿以来，都是国家包着，现在困难了，只能等国家给出路；二是认为临矿是国有大型企业，国家不能不管，靠着这棵大树，总比贸然下海更踏实，宁愿下岗，吃低保，也不能丢掉“国有职工的身份”；三是认为都是国企职工，没有钱，就得伸手向上级要。正是这种“等、靠、要”的旧观念，束缚着临矿人的手脚，遮住了临矿人的双眼，麻木了临矿人的心智。“等过了机遇，靠没了生机，要短了志气”。面临着生存的危机，笼罩在全局下下的只是一片悲观情绪，“哀莫大于心死，”整个矿务局像是一潭等待枯竭的死水。
    在走遍全局所属单位掌握了大量第一手资料的基础上，李义文认为该出手了。2001年3月14日，上午他主持召开了全局中层以上管理干部会，下午他又召开了一个1000多人的形势报告会。两个会上，李义文结合改革开放20年以来的形势、国企改革的现状、临沂矿务局面临的挑战和出路，两个会议共情理交融地做了6个多小时的报告，着重强调了解放思想的重要性。他提出了“解困先解观念困，脱贫先脱思路贫”的谋生存基调。号召全局上下，要唱响国歌、国际歌、好汉歌，再苦也要挺过去，再难也要活下去，“宁可拼死冲出一条生路，也不能苦熬等来四面楚歌”。李义文的报告如同一石激起千层浪，6个小时的报告，被二十八次掌声所打断。1000多人的热血随着李义文的讲话而沸腾，1000多人的心随着李义文的讲话而跳动，多年的沉寂终于打破了，多年的死水终于激活了。
    李义文和矿务局领导一班人，决定趁热打铁，立即在全局开展了 “靠别人不如靠自己，等条件不如创造条件，盼机遇不如抓机遇，苦熬不如苦干，怨天尤人不如自主自强”的奋斗理念教育；对经营者强化了“无功就是过，平庸就是错，贻误发展就是罪，只有干一番事业才能实现人生理想和价值”的事业心教育；对广大职工强化了“没有铁饭碗，没有太平饭”的危机意识教育；开展了大讲国家靠什么繁荣和富强、企业靠什么生存和发展、个人靠什么谋生和富裕的“三个大讲”活动，使员工认识到企业是经济组织，存在的价值在于实现利润，创造效益，存在的基础在于严格按市场规律来办事，国家不会再对企业管到底。个人的生存靠的是能力，是技术，企业不养闲人，不养庸人。“不怕公有私有，就怕什么都没有；不怕是草是苗，就怕市场不需要；不怕姓资姓社，就怕姓穷”。只有大胆试、大胆闯、大胆干，才能使企业重获生机。李还亲自组织部分领导骨干赴温州、上海、海尔集团等先进地区和单位学习，感受了新思路、新观念，从而逐步在广大干部员工中破除了“等、靠、要”思想，树立了“自我解困、自我发展”的新观念；破除了管理粗放的旧做法，树立了以利为中心的效益观。在促进全局上下思想观念转变的基础上，李义文适时提出了打好老区找煤扩量实现效益开采、加快新区开发增加发展后劲、大力发展非煤产业三个硬仗；实现一年起步、两年大上、三年实现扭亏为盈的三步走战略；深化人事、劳动、分配制度和产权制度两项改革；实现改革改制、经济效益、煤炭生产、多种经营、基本建设、职工收入六大战略目标的新突破的“3326”发展思路和在“十五”期间建立大型煤炭企业集团的战略构想。通过转变观念教育和目标激励，激发了全局上下想发展、议发展、盼发展的强烈欲望。
    >>让自己成为机遇的青睐者
    对于临沂矿务局面临的生存危机，李义文有自己的看法。他认为所谓“危机”，就是既有危险，又有机遇。以前，之所以机遇与我们擦肩而过，危险时时伴随着我们，关键是我们观念落后陈旧，工作畏首畏尾，在机遇来临时，我们落选了；机遇只青睐那些有胆有识的人。李义文正是基于这种认识，以“我不下地狱谁下地狱”的决心和果敢，大胆地抓住了一次次稍纵即逝的机遇，机智地化解了一次次貌似凶险的危机，终于将临矿带出了险境，导入了健康持续发展的的坦途，成为机遇的青睐者。
    抓住国企改革的大机遇，建立适应市场经济的产权制度。李义文来临矿当之时，正是国企改革浪潮正在兴起之际。李义文慧眼识金，认为国企改革正是临矿搏得一线生机的机会，尽管当时同行业还没有像临矿这样的大型国企实施改革的先例。但他清醒地看到，改了就可能迅速冲出死亡阴影，寻找新的发展空间；不改就只能等死。在这种生与死的较量面前，在这个重大抉择的历史关口，李义文及其矿务局领导一班人，选择了改革的道路，选择了一条充满挑战的道路，选择了一条可能走向光明的道路。
    自2001年以来，临沂矿务局用大刀阔斧的改革进行体制和机制创新。先后在15个单位进行了产权制度改革，建成了产权明晰、管理科学的公司制企业；依托所属古城煤和新驿、王楼两个在建矿等优良资产成立了山东东山矿业有限责任公司，由矿务局控股50%；将3批共8个资源枯竭的单位顺利实施了关闭破产；对8个非煤产业单位进行了主辅分离，对9所学校、医院进行了移交或停办，对2个社区管理机构进行了移交，以上共涉及全局职工10315人，其中有6737名职工实现了国有身份置换。同时加快了从省煤炭局划转的13个公司实体的改制步伐，其中已完成了6个单位的依法破产终结，其余单位正在落实改革改制和破产方案，预计2006年上半年全部结束。被省煤炭局一直认为是心疼病、老大难的公司实体，让李义文派出的得力干将逐步解决了。
    如此大的改革动作，势必触及企业多年来积淀下来的矛盾和问题。临矿人在实践中体会到：“改革改到难处是观念，改到急处是金钱，改到痛处是人员，改到深处是产权。”因此，改革不但要有王佐断臂的决心，还要有张飞绣花的细心和耐心。李义文特别强调改革要做到顺民心，合民意，就要尊重广大职工的知情权、选择权和决定权，让广大职工了解改革的目的、意义和方法；自由选择自己今后的发展方式；自主决定企业改革的方向。
    改革是项复杂的工程，但正是有了决心、细心和耐心，就会由总体复杂分解为无数的个体简单；改革是困难的，但正因为始终坚持“为了广大职工，依靠广大职工”的出发点，困难被一个个克服了。
    李义文的大手笔终于成功了。经过改革，企业实现了“四个归位”：一是职工归位到主人地位，二是经营者归位到风险地位，三是企业归位到市场主体地位，四是主业归位到重点做优做大的地位。从而盘活了存量资产，精干了主业，优化了辅业。通过破产重组，广大职工享受政策，各得其所，不再仅是改革的对象，而成为改革的主人，不再仅是改革成本的承担者，而成为改革成果的分享者。临沂矿务局的改革经验，得到国家国资委和省政府的肯定。
    抓住政策机遇，实施低成本扩张。2004年根据国家政策，原来直属省煤炭局的田庄、邱集、马坊3个矿井将与省煤炭局脱钩。李义文得知消息后，认为这是实现临矿扩张的机会。虽然这三个矿的规模不算太大，但在临矿老矿区面临资源枯竭、全矿务局资金紧张的时刻，仍具有重大价值。于是李抓住有利时机做好各方面地工作，使这三个矿顺利划转过来，从而扩大了临沂矿务局资源占有量。作为煤炭行业来说，资源占有量如同生命周期一样，占有越多，企业生命的周期就越长。这三个矿的划转，使临矿有了一个喘息的机会，为企业的进一步发展打下了良好基础。目前，临矿已经拥有了包括内蒙古在内的30多亿吨的煤炭资源量，奠定了百年基业。
    古人云：莫以善小而不为。如果把“善”解释为“利益”的话，精明的商人，绝不会因“善”小而弃之。因为积小“善”为大“善”，累薄利为厚利是商战的正招。李义文此举正是他深谙商战之道的体现。更何况接受这三个现成的矿井，加上今后技改的投入，也远比新建三个同规模矿井的投入要低的多。
    抓市场变化的机遇，迅速做强企业。李义文来临矿任时，正值煤炭市场进入低谷的时候。李义文根据自己在这一行业多年积累的经验，认为煤炭市场反弹的时刻为期不远了。因此，他在大刀阔斧进行改革的同时，采取了三个重大措施，强化煤炭主业的生产。一是加大老矿区找煤扩量，通过合理调整采场布局，改进传统采煤工艺等方法，使老矿区的煤炭产量始终保持在70万吨水平。二是在正常生产的煤矿，加大了技改力度，提升生产能力和强化安全管理，充分发挥骨干矿井作用。如：古城煤矿，通过技改，经国家有关部门核定，生产能力由90万吨提高到220万吨。三是在新矿区开发建设方面，提出了以最优的设计、最简单的设施、最先进的设备、最快的速度、最少的投资，实现最大产出，取得最大效益的“七个最”的建设方针，迅速形成主业支撑的局面。如新驿矿井在建设中，就创出了在同一区域、同类矿井中21个月建成并投入运营的新纪录。
    人们常说，机遇青睐那些有准备的人。随着国民经济的发展，煤炭市场开始回升，临矿人由于有了以上三大措施，更由于有了彻底的改革，终于迎来丰收的季节。五年来，他们凭着每年增产100万吨的速度，赢得了丰厚的回报，终于使企业彻底摆脱了困境，走上了良性循环的快车道。
在谈到“机遇”这个话题时，李义文总是谦虚地说，我并没有那么高的水平，只是“碰上”了。
    “碰上”，表面看实属偶然，但从深层次看，从哲学的角度看，任何偶然，都带有必然性。所以，临矿人是幸运的。在他们经历多年的坎坷后，终于“碰上”李义文来当；在李义文的带领下，又“碰上”了诸多发展机遇，从而成为机遇的青睐者。