2016年，五部委联合印发“支持养老服务业加快发展指导意见”，由基本养老、企业年金、职业年金、商业养老等组成多支柱养老保险体系成为发展主流；加之税优健康保险产品落地，大病保险实现全覆盖，全面激活了国家医疗保障市场。
发挥近20年的团体客户服务经验，泰康的全资子公司泰康养老险公司成为泰康大健康战略链条上的关键环节。依托健康、养老、保障三大板块全面产品布局，泰康养老得以对接国家医养三支柱保障体系，努力打造中国医养保险市场第一品牌。
20年间，从团险部发展为员工福利事业部，拿到企业年金经营资质成立泰康养老全面负责泰康法人客户业务，再到战略延伸，创新B-B-C销售模式,以法人团体为支点，发力健康保险领域，泰康养老的业务结构和产品内涵不断丰富，为企业员工提供一揽子医养福利解决方案的发展方向也逐渐清晰。
找到一路向前的方向
上世纪90年代的团险，可谓市场一枝独秀，人身险保费收入占比曾一度达到八九成。泰康在1996年成立之初便设立了团险部，当年实现保费收入1.39亿元，次年保费规模突破7亿元。团险保费的快速成长，不仅为泰康走出北京，迅速在全国铺设机构奠定了基础，也为泰康在大型企业中树立了口碑。
彼时，中国正加速融入世界经济浪潮，企业客户的需求愈来愈国际化，团险产品开始从单一的意外险发展到了包含意外、健康、养老等在内的产品组合。泰康养老先后承保了多家企业的团体分红保险和企业补充养老保险，并于2001年拿下了某企业的1亿元团体分红险，创造了泰康系统第一张过亿元大单。
然而，随着个人营销和银行保险的崛起，团险业务处于萎缩状态，前景很不明朗，公司不断找寻新的发展方向。2005年，泰康团险终于找到了商业模式的突破口——从团险部转变为员工福利计划事业部，不仅是换个牌子、换个称谓，而是经营理念、组织架构、人员队伍、销售模式等都发生了改变。用陈东升的话讲，“就是要建立专业化团队，积累优质客户，做中国最好的员工福利计划供应商。”团险保费规模自此开始水涨船高，2008年突破60亿元，2015年突破90亿元，一举奠定了行业前三的市场地位。
相较每年数十亿元的保费收入，泰康养老董事长李艳华更看重的是团队专业能力的提升。员工福利计划扩大了团险的服务范畴，保险成为载体，透过这个载体，泰康为企业提供的是包含意外及医疗风险保障、员工养老安排、健康管理咨询、财务管理咨询、人力资源管理咨询、政策法规咨询在内的全套服务。10年的转型发展，泰康养老锻造了一支近5000人的专业队伍，通过产品的创新和兢兢业业的服务，赢得了30余万家企业客户和8000余万个人客户的信赖。
代客理财考验专业能力
上世纪90年代，我国开始逐步建立以三大支柱为支撑的养老保障体系。其中的第二支柱为企业及职工自愿建立的补充养老保险制度。由企业根据自身经济实力和经济状况建立的养老金计划就是第二支柱的典型代表，具有鲜明的法人业务特点，被视为企业员工养老补充的重要手段。
2007年8月10日，泰康养老保险股份有限公司正式成立。同年11月，泰康养老顺利获批拿到了受托和账管两项资格，加上泰康资产的投资资格，泰康三位一体的专业化年金服务体系架构完备。泰康养老和泰康资产各自发挥专业所长，一个负责前端服务，一个负责后端投资。这样的架构最符合陈东升对养老金管理的设想，“养老金管理就是典型的代客理财，我们的核心就是专业、服务和投资，我们的服务不好，客户就会把钱给别人；我们的投资回报低，客户也会离我们而去。”
泰康养老在成立之初便确立“专业化”的发展方向，用专业服务去赢得客户信赖。引进在北美及欧洲运行使用了20多年的CPAS管理系统，为大型客户“量体裁衣”， 提供从方案咨询与设计到日常运营再到后期服务的全流程个性化受托管理服务。而为中小客户则建立“产品超市”，与不同机构合作设计了10多款年金产品供企业自由选择。2007年11 月，泰康养老与北京华远集团公司签下了获得受托人资格后的企业年金第一单。次年3月，针对中小规模资金投资渠道的泰康养老第一个企业年金集合产品——泰康光大阳光开泰企业年金集合产品正式上市。
作为年金市场的后发者，泰康用9年的时间实现了规模的超越，近6年的年金投管规模增长了35倍，超越1200亿元，跃至市场第二位，近5年受托规模年均复合增长率均超过了60%，受托管理企业已经超过4000家，已经建立了10个集合计划产品，中标近55家一级央企年金项目，占到已建立年金央企数的60%以上。
2015年，国务院正式发布《机关事业单位工作人员养老保险制度改革的决定》，养老金“双轨制”破冰。面对年规模逾千亿的职业年金市场，泰康养老的目标明确——秉承“贴心、专业、主动、高效”的主动化服务理念，练好受托内功，做好标准服务。
让渡利益 把实惠还给客户
法人客户业务的养老险子公司模式出现后，平安、中国人寿、太平和泰康先后成立了独立的养老险公司。经过3年的商业模式摸索，2010年，陈东升决定将员工福利业务和法人客户业务一并装入泰康养老。一支队伍既卖年金也卖团险，降低了公司的人力成本，也满足了企业客户“一揽子”员工福利需求，实现产品线对国家医养第二支柱的全对接。同年，公司开始了在全国范围内的团队组建工作，先后成立了28家分公司。
如果说第一次转型将泰康的法人客户业务悉数统归，为泰康养老理顺了组织架构，培育了更快、更多吸引优质企业客户的沃土，那第二次转型，则被视为泰康历史上的重大商业模式创新，唤醒了沉睡在法人客户业务清单上的亿万个人客户，他们是中国大陆日益增长的中产人群，拥有稳定的家庭，体面的职业，希望能够提早规划未来健康、幸福、美满的生活，是泰康最珍视的目标客户群体。
2012年，“团购”风行消费品市场，如果能通过团体平台，在依法合规的前提下，让个人得到团购的优惠保险保障与服务，何乐而不为呢？备受启发的李艳华开始了大胆的尝试，将保险服务从企业团体“链接”到员工个人，泰康内部还给这种全新模式起了一个潮名——B-B-C（Business-Business-Consumer）。
为此，泰康养老还研发了专门的系统——弹性福利平台，只要平台跟企业的人力资源网络对接好，销售人员精准地向企业员工介绍了保险产品后，员工便可通过系统为自己和家人选择产品。近3年来，泰康养老围绕B-B-C模式研发了“健康有约”、“汇享有约”、“人生赢家”等若干款产品，平台的威力也越来越大，规模保费收入从2014年的3亿元，翻番达到2015年的6亿元。
比起保费规模，B-B-C更重要的贡献是业务品质的提升和业务效率的优化。它通过网络平台实现了产品和客户的面对面，减少中间环节，降低交易成本，把利益最大限度地让渡给了客户。
发力健康险
打造企业员工医养福利第一品牌
今年3月，兼具税收减免和保障功能的个人税优健康保险首卖。泰康养老以法人业务背景涉足健康险，引起了媒体的高度关注。
其实，团体保险尽管是商业保险的一种类型，但和个险、银保的市场化、个人化不同，它更具有准公共产品的社会性质，与政府的社会管理职能关系更加紧密。团体保险的发展，除了实现投保团体与保险公司两个主体的双赢外，在更高层次上要服务于政府的社会管理。而已经在团体养老和个人养老领域布局完成的泰康养老，缘何又盯上了健康保险市场呢？
陈东升在一次内部会议中谈到了泰康养老的发展方向，“美国最大的健康险公司——联合健保，其50%的业务都来自于团体医疗，也就是美国人讲的雇主医疗，企业拿钱、员工拿钱，国家给税优，如果健康险税优的政策真的落地了，团体保险会有巨大优势”。
2015年4月，泰康养老正式成立健康保险发展中心，开始全面对接税优健康险的研发和市场开拓工作，业务系统率先通过验收，首批获准经营资格，全国首批上市销售产品。与此同时，泰康养老还接盘了泰康人寿的大病保险开拓业务。随着大众对健康和医疗需求的提升，泰康养老健康保险业务收入一直突飞猛进。2012年17.8亿元，2015年收入突破40亿元，复合增长率超过30%。
李艳华和她的团队经过3个月的头脑风暴，终于为健康险发展找到了方向——最健全的保障“金字塔”有三个支柱，国家社保、企业团体保障、个人商业保险，泰康养老要做的就是全力打入三支柱市场。
具体说来，第一支柱主要是政府医保业务，包括城镇职工、城镇居民、新农合、大病保险等板块。《关于加快发展商业健康保险的若干意见》的颁布，不仅创新了商业健康保险参与和服务国家医改的模式，也拓宽了险企参与和服务的路径。商业健康保险有可能覆盖到全民事前预防、事中医疗、事后康复的健康和医疗全流程服务管理中，市场潜力和想象空间巨大。第二支柱是企业雇主健康险业务。泰康养老会以税优健康险为支点，挖掘企业和员工企补医疗、中高端医疗、团体长期护理、团体重疾等业务，满足雇主及员工一揽子健康和医疗需求。第三支柱个人健康险业务。泰康则会针对不同客户群体需求，创新健康险产品和服务，延伸至健康管理与服务市场。
“泰康20年，法人客户业务一路走来很艰难，但是再艰难也会有路。走到今天，总算走出了一条中国的路、泰康的路，走出了一个创新的商业模式。”陈东升始终对泰康养老充满期待。
