放在眼前的快钱，有一家公司就是不去赚。投连险热卖时不盲目跟风，银行险大规模扩张时主动控制规模，短期理财险充斥市场时持续优化业务结构，举牌上市公司热潮中难得的保持冷静，始终保持稳健运营与充足的偿付能力。也正得益于此，20年来，这家名叫泰康人寿的保险公司绕过了一个个“险滩”。
对于一家保险企业而言，稳健经营至关重要。“我的理解是，要做百年老店，就要对客户负责，要对社会负责。”泰康人寿董事长兼CEO陈东升认为，经营客户的风险，首先要管控好自己的风险，才能够切实保障客户的权益，最终在社会中树立公信力。
作为金融业的三大支柱之一，保险业以经营客户的风险为主业，承载着每一位保险消费者对未来生活的寄托。近年来,在快速发展的同时，保险业也面临着诸如资本金、偿付能力、资产管理、内控管理等环节的风险。大到国际宏观经济形势的变化，小到投保信息的真实与否，均会影响到一家保险企业的正常运营。
自1996年成立以来，泰康人寿以“20年无一笔呆坏账”、“从未发生重大风险事件”的纪录，注解着稳健经营对于一家保险企业的意义。
保险企业经营的就是风险
从开业之初的6亿元注册资本，成长为一家管理着超9000亿元资产的大型保险金融服务集团，业务拓展到保险、资管、医养三大领域，泰康经历了一个从无到有、从小到大的历程。
“客户对于保险公司信誉的选择，永远放在第一位。保险企业关系着千千万万个家庭，作为一个信用最大化的行业，寿险企业经营的是客户的风险，说到底是经营着客户对一家寿险企业的信任。我们在成立之初就明确建立起完善的风险管理体系。”陈东升介绍说。
1998年，泰康率先采用国际惯例进行信用评级；2000年，以海外募股为契机，泰康建立起了由股东大会、董事会、监事会和管理委员会构成的国际化的公司治理结构；2001年，泰康在业内首家引入旨在深化风险控制体系的独立董事制度并获得AAA-的高信用评级；2004年，泰康成为国内首家全系统全面通过ISO9001：2000认证的金融企业；2005年，泰康根据国际化的管理理念，成为首家设立风险管理部的保险企业，同年在业内率先引入经济资本模型进行风险量化；2007年，泰康率先在国内保险公司中建立随机资产负债管理模型。
2008年，美国次贷危机引发全球金融海啸。雷曼兄弟等一连串金融寡头的破产，使经历危机的人们对于金融风险有了刻骨铭心的认识与反思。
“第一类风险就是偿付能力风险。我们必须保持偿付能力，完全履行保险合同，才能赢得客户。第二类是资产负债匹配和产品风险。如果资产负债管理失衡，资产变现能力较差，可能导致现金支付能力不足，引发客户大规模退保，产生资金风险。而与产品相关的风险，则涵盖了从定价不当、金融市场的波动性到合规与声誉风险等各类风险，而且产品越复杂风险越突出。第三类是经营风险。经营风险在业务方面表现为销售误导和代理手续费问题，在财务方面表现为非法挪用和侵占费用。”陈东升对保险公司三个层面的风险有着清醒的认知，在他看来办金融企业与办实业不同，做每一个决策、办每一件事更加如履薄冰。
借鉴国内外经验、结合自身实践，2009年泰康率先建立起了保险业第一个以全面风险管理理念为基础的风险管理体系，并作为保监会起草的《人身保险公司全面风险管理实施指引》的主要参与者，为保险业首个风险管理监管规则的出台做出了重要贡献。2010年该《指引》成功颁布执行,引导人身保险公司从单纯追求业务增长向注重价值、平衡风险的健康模式转变。
泰康以自己的实践，为保险行业、乃至金融行业的风险管理研究做出了有益探索，提升了整个行业的风险管理水平。
保险企业要守住三道防线
2001年，欧洲十大保险公司之一、原泰康人寿外资股东——瑞士丰泰人寿欧亚区市场部首席执行官思诺先生，在认真考察了泰康人寿成都分公司后评价：泰康人寿的经营策略，尤其是100％电话回访制度，与许多欧洲保险公司相比毫不逊色。
2000年左右，保险市场出现了不正当竞争和代理人误导现象，致使消费者对代理人失去信任，进而对保险公司也产生了怀疑。针对这一现象，2002年3月，中国保监会颁布了五项措施进行整顿，其中之一就是实行新型保险产品电话回访制度。
但对于泰康人寿来说，更为完善的针对所有险种新保单的“100％电话回访”早已执行。2000年4月，泰康人寿成都分公司率先从开业后的第一张保单开始进行电话回访。要求所有保险代理人签署“服务承诺书”，内容包括如实告知、不代签名、不能阻挠客户犹豫期退保等，电话回访制度对代理人产生了极为有效的约束力。2000年7月，“100％电话回访”在泰康人寿全公司推行。
更为严格的风险防控犹如给经营戴上了“紧箍咒”，无疑影响了企业的短期利益，但合规与风控维护了客户的权益，排除了保险业稳健经营的隐患，带来的是长久的利益。此后，在中国保监会将泰康经验推广到国内各保险公司，如今这项由泰康首创、旨在避免销售误导的制度成为了适用于全行业的监管规定。
泰康人寿风险管理部负责人介绍，“泰康的特色之一就是风险管理文化，自上而下的全面风险管理理念贯穿于管理层及普通员工的血液中，并通过三道防线将风险管理贯穿于日常经营的始终，风险管理与业务及实际经营结合得越发紧密。100％电话回访制度正是泰康在日常经营中防控风险、全员参与风险管理的一个典型例证。一线经营职能部门和基层员工作为是风险管理的第一道防线，在各自不同的岗位上通过日常风险管理为公司创造着价值。”
第二道防线是管理层，风险管理委员会、首席风险官、风险管理部以及内控合规部，通过制定政策和制度，指导风险管理与业务规划和日常管理活动。在泰康人寿，每个人都对风险管理都负有一定的责任，首席执行官负有首要责任，首席风险官、首席财务官等高管负有非常关键的责任，其他管理者也都遵守企业的风险管理理念并在各自的责任范围内去管理风险。
第三道防线是董事会审计与风险管理委员会和稽核监察部，其站在独立的角度去评估风险管理体系运行情况和运行效果。泰康人寿副总裁兼董事会秘书邱希淳举了一个例子，“在提出价值转型后，业务部门为维持销售渠道希望多卖几百亿的规模型银行保险产品，有的独立董事就认为这与公司已经确定的价值经营思路不符，坚持投反对票。这就是泰康的独立董事，非常专业，非常非常认真。”
三道防线的建立，确保了经营管理的合法合规，确保了单一和累积风险均低于可接受水平，也确保了泰康人寿的健康持续发展。严格的机制与体制保障，使风险管理逐渐成为了泰康人的习惯，融入了泰康的基因。如今，风险文化已经与制度文化、诚信文化、执行文化和绩效文化一道，共同构成了泰康人寿的“五大文化”，成为泰康的价值取向。
保险公司一定要给人“保险”的形象
“制约保险业发展的最大障碍是资金运用，推动保险业发展的核心命题也是资金运用，资本战略是头等大事。”随着保险资金运用政策的推进，资产负债匹配越来越受到高度重视，资产负债管理水平对保险公司经营至关重要。
陈东升称，作为一个管理着近万亿资产的金融机构，如何实现资产配置的安全性、流动性和盈利性三者的均衡,识别其中隐含的风险是保险公司风险管理的重大课题。
数据显示，2015年末，泰康人寿一般账户投资组合中，80%以上为固定收益类投资，泰康人寿在深入研究市场的基础上，通过权益投资和另类投资分散风险和获取超额收益。在利率下行、权益市场剧烈波动的环境下，泰康人寿并没有激进地参与到举牌上市公司的热潮中，没有大规模发行高成本的短期产品进行长线投资，始终保持资产负债匹配的健康。
然而保险公司资产配置的重头——债券市场近年来并不太平，甚至出现了公开市场债券违约的极端事件。泰康人寿执行副总裁兼首席投资官、泰康资产CEO段国圣介绍，针对可能的风险，泰康资产除标配的风控部门外又额外建立起一支约20人的信用评估队伍，采用国际标准独立对各个项目进行评级，以近乎严苛的标准审视风险，筛选投资标的。泰康人寿投资的信用资产90%以上为AAA级，各类风险敞口与各项指标均表现正常，未突破风险限额，始终在公司可控范围内。
据了解，泰康拥有行业领先的投资风险管理体系，在投资流程中全面覆盖并评估各项风险，运用量化模型方法建立资产负债相关风险指标并进行定期监控，对可能面临的资产负债错配风险进行持续管控。
陈东升表示，“泰康的投资是稳健的，是一直往上走的。我们的波动性并不是很大，一定要给别人‘保险’公司的形象。”
段国圣也曾经透露，与一时的排名靠前相比，他更看重长期的可持续的优秀业绩。既创新又稳健，日积月累，便会体现出巨大的差异。数据显示，泰康投资收益率已连续13年超越行业平均水平，尤其是在一些关键年份，谁在“裸泳”、谁在稳健运作变得一目了然。凭借长期、稳定、卓越的投资能力，泰康资产受到了保险业和非保险业客户的广泛认可，已有超过60家中小保险机构、超过4300亿第三方资金将资产委托给泰康打理，可见其信誉与口碑。
保险公司要打造百年老店
随着社会、经济的发展，人们风险意识、保险意识不断增强。受传统观念的影响，中国家长更愿意在孩子一出生便为其投保人寿保险，保障期限有的长达60年、80年，甚至终身，这是一份与生命等长的债务契约。与之匹配的，应是一家经得住风雨、经得起考验的百年老店。
偿付能力，对于普通消费者来说是一个陌生的专业名词。然而它正是客户对一家保险公司长久信赖的基础。犹如“薄薄的一张存单若干年后能否从银行提出钱来”，偿付能力指的正是保险公司向客户履行赔偿或给付责任的能力，是政府对于保险公司监管的重中之重。
“费率市场化以后，不少同业公司为了冲业绩卖了大量高预定利率产品，存在着利差损隐患，如果投资不当，未来兑付是有风险的。”泰康人寿精算师小焦透露，“我们公司坚持不卖长期4.025%定价的产品，始终坚持走一条大个险、高价值之路，这也是对客户的负责。”
2016年初，在市场收益率大幅下滑，表现出异常变化之时，泰康人寿长期稳健策略的过人智慧得以凸显。事实上，保险公司业务规模一时的损失，换来的是长期稳健的发展，只有保险公司稳如泰山、屹立不倒才是客户资金安全的持续保障。
资料显示，2015年末，泰康总规模保费跨越千亿平台。其核心业务、新业务价值持续保持20%以上高速增长，量质并举的业务模式带给客户的是切实的长期保险保障。较2009年实行价值转型之初，泰康高价值类业务、15年以上长期期缴类业务，占比均大幅提升一倍。持续优化的业务结构，支撑起泰康保险业务的持续健康发展,也使得泰康成为“偿二代”下为数不多偿付能力大幅跃升的公司之一。
“偿二代”全称“中国第二代偿付能力监管制度体系”，偿二代由规模导向转变为风险导向，使得不同风险的业务对资本金要求出现了显著的变化。2012年保监会发布偿二代建设规划，2015年2月偿二代正式发布进入实施过渡期。在试运行阶段，曾有不少险企表示偿二代的实施会提高公司的偿付能力。而实际情况是，2016年一季度，偿二代施行后的首季，仅有不足两成的寿险公司偿付能力上升或持平。
信息披露显示，按偿二代标准，2016年第一季度泰康人寿综合偿付能力充足率达302.95%，相较2015年末偿一代指标大幅跃升约100个点。根据保监会测评，泰康在偿二代体系下风险管理能力得分居行业前列。显示出泰康长期以来在产品结构优化、资产投资策略、风险管控等各项经营管理的整体成果。
泰康人寿执行副总裁兼首席财务官、首席风险官周国端表示：“2016初，以风险导向的偿二代的正式实施督促和引导保险公司在追求规模、速度和收益等发展指标的同时，统筹考虑风险和资本，转变粗放任性的发展方式，向着精细化管理、可持续发展的方向转变。偿二代下好的保险公司应实现盈利、内含价值、资本增长模式三者的框架性统一，这种统一与公司坚持的价值经营理念和战略意图完美契合，才有了我们在偿二代下的优异表现。”
“在资本市场不发生极端事件的情况下，泰康的偿二代充足率预计将长期保持较高水平，成为泰康业务持续健康发展的重要保障。” 泰康人寿助理总裁兼总精算师刘渠透露。
“快速发展不失稳健，稳健经营不乏创新”，泰康20年发展的独特基因给人留下深刻印象。站在二十年的新起点，泰康将面临集团化、全球化全新课题的挑战。
“如果说泰康有理想，就是要成为一个全球化的公司。全球化的公司是靠专业，是靠服务，是靠几十年、上百年的积累而成的，成就百年基业离不开有效的风险控制，离不开合规经营。培养合规意识，培养风险意识，泰康就是要打造一个能‘百年而新’的公司。”陈东升透露了他不赚快钱的内在逻辑——打造一家百年老店。
