审视浪潮：锐意改革 持续创新 对外开放

    变革：始终涌立在时代发展的潮头

    变：顺势而变；革：改革中发展。浪潮虽然是老牌的国有企业，但在改革开放中成长起来、走上浪潮主要管理岗位的一批年轻技术专家，他们凭借思想活跃、锐意进取、不断完善自我，凭借敏感的技术嗅觉、对产业发展方向清醒的把握，推动着浪潮不断求变、求新，使得浪潮的每一步变革，顺应了大时代的潮流，抓住了产业发展的机遇，浪潮实现了体制、机制的大变革，由地方国企成为以国有股份主导、多种成分的股份制企业。

    >>顺势而变，推动体制变革，建立现代企业制度

    96年以前，国家对国有企业的改革以放权搞活为主，在这种背景下，浪潮的改革主要以搞活机制为主，如承包制、划小核算单位等，这些举措在初期有效的提高了大家的积极性，创造了浪潮PC产业的辉煌。但是，随着公司的发展，市场环境的变化，也带来了力量分散，管理混乱等问题，这种大体制下的小机制变革已经难以为继。1997年，国家提出深化国有企业体制改革、推进股份制改造的方针。浪潮积极抓住这一机会，在体制变革方面走出了一条自己的道路。

    1997年，浪潮审时度势提出了“二次创业”，确立了以服务器为核心的产业发展方向。1998年，浪潮整合内部产业单位，打破下属子公司各自为政的局面，形成事业部制的矩阵式管理模式，并积极引进投资者，初步完成了股份制改造，在公司体制变革上走出了第一步。

    随后，浪潮进一步整合资源，将以服务器为核心的硬件业务进一步整合，成立了浪潮信息，于2000年成功上市。

    2000年5月，浪潮将多年积累的软件资源整合在一起成立浪潮齐鲁软件产业有限公司，通过资本运作，重组泰山旅游。

    2001年初，浪潮齐鲁软件实现了借壳上市。

    通过两家公司的上市，浪潮进一步明确了软硬件齐头并进的产业方向。走出了有“浪潮特色”的软硬一体化的道路，使浪潮的产业规模迅速升级。

    这时，虽然在很多局部实现了股权改造，但是，浪潮在集团层面仍然是国有独资。2004年，在党的十六大召开，“国退民进”的背景下，浪潮积极应对，实行了全员持股。这种做法在同期改制的企业中是非常超前的，被浪潮称之为“EMBO”。通过此次改制，浪潮彻底在集团层面实现了国有股份主导、多种成分并存的股份制改造。浪潮的现代企业制度也逐步建立和完善。

    通过不断的体制调整，浪潮深深的感觉到，企业是时代的产物，只有随着时代的发展，不断地调整自己，找准自己发展的方向，才能生存和发展。

    >>建立适合自身的企业机制

    浪潮的顺势而为并非是随波逐流、而是善于从曲折中找准最适合自己的道路。当然浪潮一路走来并不是都很平稳，也走了一些弯路，浪潮也不是天生的改革派，经验是在很多遗憾和教训中累积出的一座山，但却是走在正确的道路上。

    在体制变革的同时，浪潮积极推进机制的变革，以体制带动机制的变革，以机制推动体制的变革。其中，激励机制是浪潮最具特色的一点。

    在集团改制前，浪潮进行大体制下小机制的改革，在很多子公司层面，建立了员工持股平台，为后来集团全员持股进行了有益的探索。但是，这种制度只是在部分员工中进行，不足以调动整个集团员工的积极性。

    2004年，在“国退民进”的背景下，浪潮也进行了股份改革。当时，MBO风潮在全国兴起，很多国有企业被管理层收购。在这种背景下，浪潮的管理层没有实施MBO，而是坚持公平与效率并重的原则，按照不同职务、工龄等原则，骨干多得，全员持股。此后员工股占到了整个集团25％的比例。

    但是这些股权只能分红不能流通的，员工利益大打折扣。“分红是分不出百万富翁的。” 2004年，“浪潮国际”在香港上市，浪潮将此打造成了对员工股权激励的平台，从一般员工到业务骨干，几乎所有员工都从中得到的实惠，这也是在中国国有企业中很少见到的。

    同时，浪潮还建立了市场、用人、创新等多层次、多角度激励机制。

    通过建立这样强大的股权激励机制，鼓舞着浪潮每一位员工向着企业既定的目标努力奋斗。

    在企业体制与机制的大变革中，浪潮顺势而变、锐意进取、用好政策、用足政策，逐步建立并完善现代企业制度，为企业的发展壮大提供了一个良好的平台。