省政府与招商银行实现战略合作 助力山东中小企业“展翼”

    记者：您在谈话中一直说到转型，我们了解到，在招行的发展历程中经历了两次转型，第一次是2004年的转型，重点是调整业务结构；第二次是2010年开始实施的转型，明确要由外延粗放型向内涵集约型转变。请年谈一下这两次转型的背景和意义是什么？二次转型都有哪些具体目标？
    马蔚华：第一次转型是商业模式的转变，第二次转型是管理能力的提高。第一次转型当时的背景是中国金融，特别是银行，经营模式的同质化，那时几乎所有的银行都在做批发业务，我们必须走差异化道路，所以我们当时第一次转型就确定了三个目标，第一是零售业务，第二是中间收入，第三是中小企业。面对网点不多的难题，我们的零售业务借助了互联网。招行第一个推出了系统的网上银行，第一个推出了一卡通，结束了存折的历史，目前拥有一卡通量已有六七千万张，奠定了零售的基础。网上银行现在的替代率已经达到了将近90%，我们渠道能力，代理保险、销售基金，可以与大银行一样。同时，当时看到资本约束较大，我们开始搞企业年金，招行的资产托管也很好，另有最佳现金管理，离岸金融最好，债券承销业内名列前茅，这些都提供了非利息收入的来源。我们到2009年的时候，我们非利息收入已经占整个收入比重的21%。还有中小企业，我们到2009年的时候，中小企业占整个批发业务的50%以上，所以第一次转型我们到2009年已经取得了初步的增长。在转型的五年中，我们实现了净利润40%以上的增长率，我们曾经获得了股本回报率全球银行第一。
    2009年我们遭遇了金融危机，在经济影响比较大情况下，在金融危机以后，国际监管当局，一直酝酿到明年将要出台新的管理办法，我们面临一个资本管理越来越严的形势。但在这种情况下我们必须考虑到资本的介入，所以第二次转型很重要的一点叫降低资本消耗，调整信贷结构，我们叫提高定价能力，继续向小企业、小微企业倾斜，同时风险可控。过于担心风险，就放不开支持中小企业的力度，所以我们在这风险和收益之间寻求一种平衡。在风险内控的基础上提高定价能力。同时，降低成本，通过流程的改造和资源的整合，提高中高端客户的比重，最后实现资本收益的最大化。第二次转型是管理水平提升，无论是资本管理、成本管理、客户管理、风险管理，高水平的管理，而中国银行业要步入国际的金融市场，应对未来的利率市场化，最大的问题矛盾不是你的产品也不是你的服务，而是你的管理水平，所以我们把第二次转型也叫做应对未来的资产化、国际化、提升资产的管理，第二次转型正在进行中，我们正在突破传统观念，实施我们的第二次转型。